Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Виноградова З.И. -> "Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей" -> 83

Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей - Виноградова З.И.

Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей — М.: Мир, 2004. — 304 c.
ISBN 5-8291-0441-5
Скачать (прямая ссылка): strategmenedjment2004.pdf
Предыдущая << 1 .. 77 78 79 80 81 82 < 83 > 84 85 86 87 88 89 .. 98 >> Следующая

Человек, владеющий инициативой, тем более распоряжающийся ею, имеет больше возможностей для достижения собственных целей. Поэтому, когда завладеть инициативой пытается подчиненный, у руководителя может возникнуть стремление к борьбе за инициативу.
Борьба за инициативу происходит следующим образом:
¦ взятие инициативы, если ее проявление не встретило сопротивления;
¦ владение — открытое взятие на себя управления; владеть — значит пользоваться;
¦ распоряжение — управление тем, кто будет владеть инициативой; распоряжаться — значит позволять или запрещать владение;
¦ перехват инициативы — быстрое овладение ею с обходом сопротивления партнера;
¦ использование — удержание в руках, владение в течение сравнительно долгого времени;
¦ передача — добровольная уступка, отказ от инициативы;
¦ потеря инициативы происходит вынужденно, как проигрыш, уступка сопернику [11,320 — 321);
¦ блокирование инициативы — когда не дают воспользоваться инициативой (или иногда просто не провоцируют, используя нерешительность того, кто может ее проявить).
Все это делает понятным, почему не все руководители в восторге от инициатив своих подчиненных. Многие воспринимают такие попытки как подрыв своего авторитета в коллективе.
Но нужно хорошо понимать, что если инициатива подчиненного будет наказана хотя бы однажды, больше руководитель никогда ее не дождется (ни от него, ни от других подчиненных).
1 Ошибка 2: Нрнтицнзмы в общении с подчиненными
Руководитель не имеет права:
¦ на критику личности подчиненного (только действий, и то после показа проблем, вызванных ими);
¦ ни на какие унизительные замечания, тем более насмешки и оскорбления.
Даже шутки должны быть добрыми и не касающимися личных свойств подчиненных. Люди психологически очень уязвимы, и с этим не может не считаться компетентный менеджер. Нужно помнить: «комедия — это трагедия, случившаяся не с нами».
Дженнифер Джеймс определила критику личности как «словесный теракт, моральный тумак, психологическую взбучку, эмоциональный кнут» [7,19 — 20].
Негативное воздействие воинствующего критика, мнящего себя требовательным наставником, подрывает интерес к любому делу. И чаще дело тут вовсе не в недостатках человека, с которыми не может смириться критикан-начальник, а наоборот, в завидных достоинствах, не дающих ему покоя (возникает, как видно, мысль — не лучше ли его этот сотрудник способен работать на его месте).
Кроме прямых критицизмов существуют косвенные (сплетни и слухи). Дж.Джеймс называет это коллектив-
ным заговором, о котором человек может даже не подозревать.
Как бы любопытно ни было начальнику иметь осведомителей среди своего коллектива, нужно иметь в себе силы отказаться от их услуг ради улучшения психологической атмосферы в команде, которую серьезно подтачивает такая скрытая вражда (каждый поневоле начинает думать, что и за его спиной тоже гуляет недоброжелательный интерес к его частной жизни и персоне).
Только компетентный руководитель сумеет остановить речистого распространителя непроверенных слухов, похвалить достижения людей, окрылить их, повести к успеху. Его требовательность не будет иметь ничего общего с насмешками (тем более, издевательством).
Современным вариантом алхимии (по Н.Б.Энкель-манну) становится оптимизм. Своевременная похвала и положительная мотивация придают уверенности, обеспечивают приток новых творческих сил, стремление к самосовершенствованию и выдающимся результатам.
К счастью, словами можно и излечивать людей от ран, нанесенных критикой. Хорошо, если руководитель освоит эту защитную терапию, тогда его команда станет наилучшей.
¦ Ошибка 3: Конфштогены в руководстве коллективом
Конфликтогены — это речевые и невербальные единицы общения (мимика, жесты, действия) — коммунисты, способные «задеть» личность человека, нарушить его душевный покой, основанный на уважении людей и самоуважении.
Конфликтная фраза обычно начинается со слов:
¦ «Вы всегда...»;
¦ «Вы никогда...»;
¦ «Вы не правы...»;
¦ «Нельзя...»;
¦ «Вы — ... далее нелестная личностная характеристика».
Подобные «любезности» никогда не остаются безответными: и вот нас уже затягивает замкнутый водоворот бесполезной траты нервов и времени (нами начинают управлять эмоции, пламя которых подпитывается словесными «дровами»).
Конфликтогены из «цветка зла» Дженнифер Джеймс: слепая злоба и нетерпимость ко всему непривычному, расстройство и раздражительность, зависимость от ситуаций и обстоятельств [7,33 — 34], что не достойно руководителя-лидера своей команды.
Чтобы убрать из фразы конфликтогены, лучше всего перестроить ее следующим образом:
¦ перейти от «Вы-утверждений» к «Я-утверждени-ям» (например, «Меня обижают Ваши слова») и выражению своих чувств, что не может никого задеть;
¦ далее — показать проблемы, возникающие у вас в результате нежелательных действий;
¦ вместо обвинений — лучше показать, какими вы видите нужные действия и их результаты (что хорошего будет достигнуто в том числе и для партнера):
Предыдущая << 1 .. 77 78 79 80 81 82 < 83 > 84 85 86 87 88 89 .. 98 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100