Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Виноградова З.И. -> "Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей" -> 82

Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей - Виноградова З.И.

Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей — М.: Мир, 2004. — 304 c.
ISBN 5-8291-0441-5
Скачать (прямая ссылка): strategmenedjment2004.pdf
Предыдущая << 1 .. 76 77 78 79 80 81 < 82 > 83 84 85 86 87 88 .. 98 >> Следующая

43. Пути решения проблем.
44. Потенциал антикризисного управления.
45. Чем определяется высокий профессионализм антикризисного управляющего? (В чем состоит?)
46. Робастность системы, пути достижения.
47. Основания для формирования антикризисной стратегии.
48. Виды стратегий, место среди них антикризисной стратегии.
49. Основные направления антикризисной стратегии.
50. Основные стратегические ошибки.
51. Чем обычно отличается реальная стратегия от первоначально сформулированной? Почему?
52. Нужна ли проактивность антикризисному управляющему?
53. Достаточно ли логического мышления, или нужно латеральное? Зачем?
54. Нужен ли коучинг в антикризисном управлении?
55. Кризис от бюрократизма.
56. Кризис контроля.
57. Кризис автономии.
58. Кризис лидерства.
59. Кризис синергии.
60. Квазистабильное состояние.
61. Гомеостатический переход.
62. Кризис системной упорядоченности.
63. Точка «бифуркации», бифуркационный переход.
64. Кокиридные изменения.
65. Энтропия.
66. Кризисы эксплерентного периода.
67.. Кризисы патиентного периода.
68. Кризисы фирм-виолентов.
69. Кризисы коммутанта ого периода.
70. Леталентные кризисы.
71. Ресурсы антикризисного управления.
72. Кризисное решение.
УРОКИ ОШИБОК МЕНЕДЖМЕНТА
Право на ошибку должно быть признано за каждым человеком, вне зависимости от его служебного положения. Известная поговорка не зря утверждает, что от оплошностей застрахован только тот, кто ничего не делает.
Неквалифицированный подход к ошибке:
¦ Искать виновного;
¦ Наказывать его, чтобы другие боялись.
В административно-командном арсенале была даже пословица, вопиющая по своей жестокости: «это — хуже, чем преступление; это — ошибка!».
Компетентных менеджеров всегда учили:
¦ Признать ошибку;
¦ Как можно быстрее приступить к ее исправлению
(если это невозможно — к ликвидации ее последствий);
¦ Извлечь урок на будущее.
Примеров у всех, думается, ничуть не меньше, чем у нас.
Вот, например, где и быть примерной трудовой дисциплине, так в научно-исследовательской лаборатории Московского института управления. Строгости введены: каждый опоздавший на 3 — 5 минут пишет «докладную» самому высшему руководству. Опаздывая, естественно, все спешат, может быть травма, даже хуже (три опасных наземных перехода)... Километровая пробежка, бег по лестнице; потом — нагоняй; выдумывание оправданий (почему-то правда выглядит
особенно неуважительной причиной), писанина, нервы... В каком состоянии начата работа? И через сколько после опоздания? Так! А сейчас— все за науку! Творим без передышки! Или... пьем чай? Кто-то курит, кто-то подкрашивается, все общаются, обсуждают, кто на сколько опоздал, кто каким-то чудом «успел»...
И стоило из-за всего этого так спешить?!
Легче всего каждый прощает промахи самому себе. Но если руководитель не признает за своими подчиненными права на ошибку, а будет жестоко наказывать за каждую оплошность, он навсегда отобьет их желание проявлять самостоятельность и инициативу: никто не осмелится ни на шаг отойти от должностной инструкции и по каждому поводу будет ждать прямых указаний или советов начальства. Это значит, что огромный потенциал, присущий каждому инициативному сотруднику (он может даже сам не подозревать об огромных ресурсах своего мощнейшего подсознания), не будет использован в интересах общего дела, а потеряется для фирмы навсегда. Это — не по-хозяйски...
Лучше добиться робастности (устойчивости системы к погрешностям исходных данных, оплошностям персонала, сбоям и превышениям расчетных нагрузок) на вверенных вашему руководству направлениях. Это достигается при помощи запаса прочности, постоянного мониторинга (отслеживания критических параметров и проблемных узловых моментов) и раннего оповещения о любых сбоях в системе.
Робастность могут обеспечить лучше всего компетентные сотрудники, способные не механически выполнять предписания начальства, а с пониманием относиться к своевременности указаний и, в случае изменения условий, предпринять более адекватные новой обстановке действия.
1 Ошибка 1: Наказание инициативы подчиненного
Инициатива может быть определена (по Е.Л.До-ценко) как начальный момент управления процессом взаимодействия со стороны одного из партнеров или соперников. Выступая инициатором некоторого собы-
тия, партнер реализует свое право на инициативу. Этим он одновременно берет на себя и ответственность за это событие. Вероятно, именно в силу особо тесной близости инициативы с правами и ответственностью, она оказывается еще и одним из средств ведения межличностной борьбы [11,131]. Может быть, именно последнее и побуждает руководителей к ее пресечению в подчиненных.
П.М.Ершов предложил различать владение инициативой и распоряжение ею:
¦ Владение — это открытое взятие на себя управления процессом общения. Владеть инициативой означает реально пользоваться своим правом (и возможностью) запускать события и управлять ими.
¦ Распоряжение — употребление права решать, кто сейчас будет владеть инициативой. Распоряжаться — значит позволять или запрещать владение инициативой, предоставлять такую возможность или отбирать ее. Очевидно, что распоряжение обеспечивает одному из партнеров более высокий ранг, предоставляя дополнительные возможности.
Предыдущая << 1 .. 76 77 78 79 80 81 < 82 > 83 84 85 86 87 88 .. 98 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100