Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Виноградова З.И. -> "Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей" -> 71

Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей - Виноградова З.И.

Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей — М.: Мир, 2004. — 304 c.
ISBN 5-8291-0441-5
Скачать (прямая ссылка): strategmenedjment2004.pdf
Предыдущая << 1 .. 65 66 67 68 69 70 < 71 > 72 73 74 75 76 77 .. 98 >> Следующая

¦ Фаза комфорта: тут возникает стабильность, появляется чувство безопасности и уверенности. Здесь очень важно вовремя осознать ростки застоя и ограниченности, которые могут постепенно привести к новому предкризисному состоянию.
После каждого очередного урока мы получаем заслуженную передышку, если решили задачу; а потом жизнь «подбрасывает» новую задачу, новый шанс самосовершенствования, — считает К.Теппервайн.
Важно вовремя понять, когда опять потом появится неэффективная стабильность (отставание от нормального прогрессивного хода развития: когда чей-то бизнес перестает совершенствоваться, тогда его быстро обходят развивающиеся конкуренты), как приглашение к новым, открывающим лучшие перспективы переменам.
Модель жизненного цикла организации (по Грейнеру [36,6]):
Модель жизненного цикла организации (по Грейнеру [36,6]):
сознданнл упршения деления координа- сотрудничества
полномочий цнн
Приведенная модель показывает, что развитие организации происходит при последовательном прохождении через ряд кризисов, преодоление которых закономерно обусловливает подъем на следующую ступень системной эволюции. Если же кризис не преодолевается, возникают «коловращения» (термин К.Теппервайна), способные привести к затяжному кризису и краху.
6.1.3. Кризисные "коловращения»
К. Теппервайн выделил пять признаков, по которым можно определить, что мы вступили в череду «коловращений» (порочных кругов-повторений пройденного):
а) если перед нами снова и снова встает задача, которой мы уже занимались, и думали, что решили ее;
б) если снова и снова мы теряем партнеров в сходных ситуациях;
в) если мы уже переживали существующий кризис (и не раз), но при других обстоятельствах и с другими людьми;
г) если мы снова и снова страдаем от конфликтов с одними и теми же людьми;
д) и даже, если снова и снова заболеваем одними и теми же болезнями.
Чтобы выйти из порочного круга «коловращений», нам нужно осознать те неэффективные стереотипы нашего поведения, которые необходимо преодолеть ради лучшего будущего в бизнесе (и даже частной жизни).
6.1.4. Причины кризисных явлений
Причинами кризисных явлений могут стать события, вследствие которых утрачивается нормальная динамика развития бизнеса и возникают непредвиденные осложнения, существенно снижающие конкурентоспособность товаров/услуг. Это могут быть:
1) просчеты в прогнозировании (неправильный прогноз потребности, недоучет инфляции и инфляционных ожиданий населения);
2) недостатки ценообразования (погоня за нормой прибыли, мешающая росту массы прибыли и оборачиваемости средств);
3) невнимание к нуждам коллектива и недостатки мотивации высококвалифицированного персонала;
4) несовершенство системы повышения и контроля качества;
5) инвестиционные просчеты и финансовые авантюры.
Симптомы кризисного поворота в развитии бизнеса:
¦ Снижение доли рынка фирменных товаров/услуг;
¦ Падение массы прибыли;
¦ Текучесть среди компетентного персонала;
¦ Снижение производительности труда, фондоотдачи, рентабельности, качества и эффективности;
¦ Ухудшение финансового состояния предприятия.
6.1.5. Кризис менеджмент
В матрице эффективности Стивена Кови [24,201] кризисное управление занимает первый квадрат. Не
делать важные и срочные дела невозможно. Но, если заниматься только ими, то они захватят все наше время. Это будут постоянные авралы и цейтноты, не оставляющие ни времени, ни сил для того, чтобы начать, наконец: планировать, управлять, оказывать влияние на течение своей жизни и своих дел.
Дела Срочные Не срочные
Важные I II
Не важные III IV
Главное в том, чтобы не дать захватить все наше время срочной текучке дел квадрата I (кризис-менеджмент), что может превратить нашу жизнь в «вечный бой» и постоянное «тушение пожаров» (борьбу с симптомами вместо причин).
Важно также уметь противостоять манипулированию, вынуждающему нас работать в квадрате III (ма-нилу.лятинный менеджмент). Люди иногда не задумываются над этим, считая, что трудятся над своими срочными проблемами (им кажется, что они работают в первом квадрате).
Нужно научиться делегировать не только функции, но и полномочия, и даже ответственность (хотя она не снимается с самого руководителя). Тогда не придется «сбегать» от усталости в квадрат IV (пустая трата времени, ничегонеделание).
Работа во втором квадрате «матрицы управления временем» (как называл ее С.Кови, у других встречается под названием «матрица эффективности С.Кови»): над важными, хотя и не срочными делами — это и будет эффективный менеджмент и личная эффективность, которые помогают:
¦ Понять причины трудностей, проблем и кризисных явлений;
¦ Предвидеть развитие основных событий;
¦ Разрабатывать деловую стратегию: здесь стратегический и риск-менеджмент, инновационный и антикризисный, кадровый менеджмент и марке-
тинг — все то, что обеспечивает желательные перспективы развития предпринимательства;
Предыдущая << 1 .. 65 66 67 68 69 70 < 71 > 72 73 74 75 76 77 .. 98 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100