Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Виноградова З.И. -> "Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей" -> 7

Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей - Виноградова З.И.

Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей — М.: Мир, 2004. — 304 c.
ISBN 5-8291-0441-5
Скачать (прямая ссылка): strategmenedjment2004.pdf
Предыдущая << 1 .. 2 3 4 5 6 < 7 > 8 9 10 11 12 13 .. 98 >> Следующая

Интерактивный подход дает наилучшие возможности справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и турбулентностью (непредсказуемой изменяемостью) окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.
И 1.1. Основные стратеги» менеджмента______________
К основным стратегиям менеджмента (то есть таким, без разработки которых невозможно обойтись ни одному руководителю) относятся:
¦ Маркетинговые.
¦ Кадровые.
¦ Инновационные.
Рассмотрим в следующих параграфах подробнее каждые из них.
1.1.1. Маркетинговые стратегии
Маркетинговые стратегии разрабатываются .для достижения роста доли рынка. Эту цель новая философия Билла Фромма считает главным ориентиром и критерием успеха любого бизнеса в отличие от старой заповеди бизнеса — достижения роста прибыли. Такие стратегии базируются на:
¦ разработке методологии исследования потребностей населения;
¦ отслеживании динамики платежеспособного (рыночного) спроса;
¦ выработке эффективной политики ценообразования (обеспечивающей растущую массу прибыли);
¦ завоевании долгосрочных конкурентных преиму-ществ;
¦ отслеживании открывающихся возможностей и появляющихся угроз предпринимательству.
До Ф. Котлера господствовала парадигма сбыта: «мы должны продать все, что произведено», утверждавшая диктат производителя. Он первым предложил новую парадигму маркетинга: «мы должны производить только то, что необходимо покупателю» (настоял на диктате потребителя).
Маркетинговые стратегии призваны обеспечить в будущем удовлетворение большинства общественных потребностей, имеющегося и появляющегося спроса, даже если до некоторых пор он не будет обеспечен достаточной платежеспособностью всего населения.
1.1.2. Кадровые стратеги!
Кадровые стратегии помогают приблизиться к другим важным целям —достижению удовлетворенности каждого работника трудом и трудовым коллективом, и обретению им «инстинкта мастерства» (то есть высшего профессионализма, профессионального творчества). Каждый человек мечтает работать в команде, принадлежностью к которой он мог бы гордиться, и среди людей, которыми он восхищается.
Осуществлению этого помогают передовые кадровые стратегии: сотрудничества (командного коучинга), завидного соперничества ради выработки «инстинкта мастерства», личностного и профессионального роста и развития (самореализации в труде).
Для разработки кадровых стратегий лучше привлечь весь персонал предприятия, так как только совместно намеченные и принятые коллективно направления развития будут достигаться заинтересованно, без принуждения.
Прежде всего, должна производиться оценка кадрового потенциала:
¦ Сколько молодых (или считающих себя перспективными) сотрудников хотели бы продолжить уче-
бу иди повысить квалификацию, или овладеть смежной профессией;
¦ Сколько требуется новых специалистов (или число вакансий, на замещение которых нет нужных профессионалов внутри предприятия);
¦ Сколько высококвалифицированных работников не хватает для проведения работ на должном уровне качества;
¦ Каково число низкоквалифицированных работников, не способных соответствовать требованиям перспективного развития бизнеса.
Затем осуществляется кадровое планирование (планирование развития кадровых резервов). Для этого оценивается, сколько работников и какой квалификации будут необходимы для достижении намеченных целей и решения задач, которые обязательно станут в перспективе. Принимаются решения, как найти и привлечь нужный персонал и сократить излишний (с учетом всех со-циально-психологических аспектов); как наилучшим образом использовать способности сотрудников. Затем определяются затраты на проведение всех запланированных мероприятий.
Если в такой работе примут участие все сотрудники, то многие сделают для себя выводы без нажима администрации.
Задачей руководства станет обеспечение необходимых условий для сочетания работы с профессиональным обучением или оплата обучения персонала с отрывом от производства.
Шкала карьерного роста по С.Н. Паркинсону (46,53] (приведена далее на стр. 272) помогает понять еще несколько аспектов передовой стратегии кадрового развития:
¦ Уметь выдвигать перспективных и молодых сотрудников;
¦ Делегировать им полномочия и ответственность сразу, как только их компетентность позволит справляться с серьезными заданиями;
¦ Признавать завоеванный авторитет;
¦ Награждать за трудовые достижения;
¦ Давать почувствовать сотруднику,.что руководство понимает важность его вклада в общее дело;
¦ Ценить проявленную мудрость.
Тогда отодвигается пора тупика, после которой работнику лучше бывает уйти отдел. С.Н. Паркинсон даже не связывает пору отставки руководителя с тупиком в карьерном росте, а только с возрастом его заместителя (заместителю должно быть не более 46 — 47 лет, иначе он привыкнет подчиняться, засидевшись на «вторых ролях», и не сможет потом достойно возглавить коллектив, повести к новым вершинам). Так что руководителям, не желающим до старости уходить в отставку, можно посоветовать брать себе в помощники очень молодых заместителей.
Предыдущая << 1 .. 2 3 4 5 6 < 7 > 8 9 10 11 12 13 .. 98 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100