Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Виноградова З.И. -> "Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей" -> 65

Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей - Виноградова З.И.

Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей — М.: Мир, 2004. — 304 c.
ISBN 5-8291-0441-5
Скачать (прямая ссылка): strategmenedjment2004.pdf
Предыдущая << 1 .. 59 60 61 62 63 64 < 65 > 66 67 68 69 70 71 .. 98 >> Следующая

А это — характерная черта периода первичного накопления капитала (отрубается та ветвь, на которой «сидит» капиталист).
Возникает парадокс, останавливающий рост, требующий развития капитализма.
Рост — это количественное или пространственное увеличение параметров. Рост может и не сопровождаться развитием (например, расти может свалка, террикон возле шахты), такой рост считается экстенсивным. Пределы роста задаются внешними обстоятельствами (территориальными, сырьевыми или рыночными ограничениями) или временными рамками.
Развитие — это достижение нового качества или более высокой производительности. Пределы развития — только внутренние, которые могут быть раздвинуты за счет использования открывающихся техникотехнологических возможностей и развития способностей персонала (внешних ограничений для развития и интенсификации нет).
Более обстоятельно об управлении переменным капиталом, авнсированным на покупку рабочей силы, и о создании условий ее эффективного функционирования — смотрите в главе, посвященной кадровому менеджменту.
Здесь остается, может быть, только напомнить, что затраты на рекрутинг и скрининг будут оправданы, если удастся добиться серьезной конкуренции среди
привлеченных к отбору претендентов. Когда человек побеждает в солидном состязании, он больше ценит свою победу, и ему легче поверить в свои выдающиеся способности (что является основным условием высоких достижений).
Скрининг — это отбор (отсев). Антуан де Сент-Эк-зюпери приводил пример, когда он обратился с вопросом: «Что вы делаете? » к трем рабочим, занятым одним и тем же делом. Но ответили все они по-разному:
Один сказал: «Я таскаю камни».
Другой: «Я зарабатываю на хлеб, чтобы прокормить семью».
И только третий ответил: «Я строю храм».
Когда нужно выбрать из желающих у вас трудиться тех, кто вместе с вами будет «строить храм», и отсеять всех остальных, становится необходимо разработать тесты, дающие представление о психологических установках человека, пришедшего получить у вас работу.
Конечно, безработный, длительное время не находящий никакой работы, согласен на любую. Но задавая вопросы о жизненных и профессиональных перспективах, можно понять, насколько далеко распространяются амбиции человека. Честолюбие у нас так долго было невостребованным, что и сейчас многие его стыдятся. Скромность же приводит к посредственным результатам.
А. де Сент-Экзюпери предупреждал, что нельзя стать великим зодчим, строя всю жизнь балаганы. Когда-то каждому из нас нужно решиться на лучшее из того, на что мы способны! И воодушевить на это должен уметь менеджер по кадрам.
Постоянным капиталом (С) лучше всего управлять так:
Средства производства (то есть предметы и средства труда) должны обеспечивать постоянное повышение производительности живого человеческого труда. Этому способствуют постоянные инновации:
¦ каждые 3,5 — 4 года — смена или модификация товара;
¦ каждые 11 — 20 лет — смена или модернизация, совершенствование оборудования;
¦ каждые 48 — 55 лет— революционная смена способа производства (или технологии);
¦ сокращение технологических разрывов, использование патентованных способов обработки сырья с заданными свойствами и др.
¦ кроме того, на балансе предприятия не должно быть неиспользуемых (или используемых недостаточно интенсивно) единиц оборудования, зданий, сооружений, сырья и материалов (необходим только тот постоянный капитал, который обеспечивает эффективное функционирование переменного капитала, затраченного на рабочую силу).
Основным капиталом эффективнее всего управлять так:
¦ Как можно быстрее амортизировать, чтобы при моральном устаревании оборудования (которое наступает все быстрее в связи с научно-техническим прогрессом), всю его стоимость труд успевал перенести на продукцию или услуги.
¦ Не использовать физически и морально устаревшее оборудование (хотя есть соблазн воспользоваться им как даровым, поскольку оно полностью амортизировано), так как оно намного менее производительно и, как правило, созданный на нем продукт — уступает в качестве конкурентам.
¦ Эксплуатировать оборудование в две-три смены ради ускоренной амортизации.
¦ Постоянно модернизировать и совершенствовать оборудование, чтобы выработка превосходила среднеотраслевую (или хотя бы не отставала от среднеотраслевой и достижений конкурентов), а главное — повышалось (или хотя бы не страдало) качество продукции.
Но принципиальных различий между постоянным и основным капиталом намного меньше, чем между переменным и оборотным.
При управлении оборотным капиталом необходимо:
¦ Убыстрять оборачиваемость средств.
¦ Не допускать сверхнормативных запасов на складах (там, где это возможно, лучше всего ввести японскую систему поставок «точно-во-время», не требующую складирования запасов).
¦ Не хранить оборотные средства в низколиквидных формах вложений.
Все это будет способствовать повышению рентабельности, финансовой устойчивости и росту конкурентоспособности предп ринимательства.
Предыдущая << 1 .. 59 60 61 62 63 64 < 65 > 66 67 68 69 70 71 .. 98 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100