Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Виноградова З.И. -> "Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей" -> 6

Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей - Виноградова З.И.

Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей — М.: Мир, 2004. — 304 c.
ISBN 5-8291-0441-5
Скачать (прямая ссылка): strategmenedjment2004.pdf
Предыдущая << 1 .. 2 3 4 5 < 6 > 7 8 9 10 11 12 .. 98 >> Следующая

Исторические этапы развития стратегического мышления менеджеров (по В.Д.Марковой и С.А. Кузнецовой).
1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб долгосрочного планирования не создавалось. Высшие руководители регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет—бюджетов по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность. При использовании лишь этих методов главной заботой менеджеров становится текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов создает угрозу долгосрочному развитию организации.
2- Долгосрочное планирование. В 1950-х— начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования являлись высокие темны роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея этого метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все планы по снабжению, производству, маркетингу, а затем агрегировались в единый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы; использовались расчеты окупаемости капитальных вложений и соизмерение (дисконтирование) затрат во времени. Такой подход, более известный как «планирование от достигнутого», широко использовался в советской экономике, где задавались объемы производства.
3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. В различном понимании роли внешних
факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполирующего планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития. Игорь Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией [38,9— 12].
5. Интерактивный стратегический менеджмент. Это
современное достижение, принадлежащее Р.Л. Акоф-фу. Состоит в умении разрабатывать стратегии, опираясь на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Пла-
нируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем при планировании им другими. Важно, чтобы планы не мешали и творчеству. По образному выражению Р.Л. Акоффа [1,101]: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой» творческих сил человека.
Предыдущая << 1 .. 2 3 4 5 < 6 > 7 8 9 10 11 12 .. 98 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100