Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Виноградова З.И. -> "Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей" -> 32

Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей - Виноградова З.И.

Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей — М.: Мир, 2004. — 304 c.
ISBN 5-8291-0441-5
Скачать (прямая ссылка): strategmenedjment2004.pdf
Предыдущая << 1 .. 26 27 28 29 30 31 < 32 > 33 34 35 36 37 38 .. 98 >> Следующая

Построение модели начинается с определения функциональных зависимостей в реальной системе. Когда данных мало и они вероятностны, этот метод задействует таблицы случайных чисел и теорию вероятностей. Широко применяется при имитировании на ЭВМ. Модель Монте-Карло не так формализована, как другие имитационные модели, и является по отношению к ним более гибкой.
2.3.G. Выбор креативной политики
Разработанная стратегия становится фундаментом для построения креативной политики организации. Политика — это выверенная программа мероприятий по последовательному достижению стратегических целей.
На выбор политики особенно сильное влияние оказывает реалистичный прогноз. Стратегии, осуществимые лишь при стечении многих благоприятных обстоятельств, характеризуются как авантюрные, и не рассматриваются без целой системы мероприятий по формированию необходимых им условий.
Пессимистический прогноз становится основой для исследования и разработки программы превентивных мероприятий, предупреждающих возможность неблагоприятного для воплощения стратегии развития событий или гибкость креативной политики в зависимости от объективно меняющихся факторов [j[| эволюции.
2.3.7. Креативное «дерево целей» бизнеса
Креативное «дерево целей» бизнеса (организации, фирмы) представляет собой разветвление стратегических направлений (сюжетных схем, сценариев развития), образующееся при исследовании, рассмотрении, оценке и выборе глобальных перспективных решений.
Разработка креативного «дерева целей» бизнеса:
¦ начинается с определения наиболее перспективных направлений свободного научного поиска в избранной сфере предпринимательства и смежных с ней;
¦ затем происходит в сфере поиска оптимальных решений существующих (и грозящих возникнуть) проблем;
¦ и, наконец, в области выработки авантюрных стратегий, ведущих к желательным целям, но пока не осуществимых (без обеспечения всех требуемых благоприятных обстоятельств);
¦ формирование необходимых условий и становится одним из направлений креативной политики, что также находит отражение в разрабатываемом «дереве целей».
Креативное «дерево целей» строится отдельно для «среднего» цикла (смена оборудования) и для «коротких» циклов (смена товара). Иногда удается угадать начало «длинной волны» (смену технологии, способа производства).
2.3.8. Авантюрные стратегии
Раньше проекты авантюрных стратегий (осуществимых лишь при стечении благоприятных условий) даже не принимались к рассмотрению. Сейчас такое положение должно быть признано расточительным. Для того мы и стараемся активизировать латеральное мышление, чтобы получить как можно больше действительных альтернатив. Значит, следует признать авантюрные инновационные стратегии интересными, но лишь чуть преждевременными. Когда удастся создать
все необходимые для их внедрения условия, то и они станут реалистичными и обоснованными.
Они помогают переориентировать наше внимание на внешние проблемы: сосредоточиться на создании нужных для их осуществления преобразований среды (или психологического «инновационного климата»). Если это не под прямым нашим контролем, а лишь под косвенным, то существует тридцать методов Стивена Кови, помогающих поставить их под наш контроль [33].
Полезно также пересматривать старые научно-по-пулярные и технические журналы. Многие хорошие решения, предлагавшиеся в начале прошлого века, были не реализованы из-за низкого уровня развития техники и технологии в то время. Сейчас появились многие необходимые условия для реализации старых, тогда еще считавшихся «авантюрными», интересных идей.
2.3.9. Разработка стратегии инновационной деятельности
Направления выбора реальной инновационной стратегии обычно опираются на:
¦ учет рыночной позиции (контролируемой доли рынка и динамика его развития, доступ к источникам сырья и финансирования, соотношение сил в отраслевой конкурентной борьбе);
¦ учет риска (приемлемого для фирмы);
¦ фактор времени (нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что предлагались в неподходящий момент);
¦ знание прошлых стратегий и результатов их применения (это позволяет более успешно разрабатывать новые;
¦ реакцию владельцев (стратегический план разрабатывают менеджеры компании, но часто владельцы оказывают силовое давление на его изменение.
Разработке инновационых стратегий посвящено несколько матриц.
Матрица «продукция/рынок» С.Д. Ильенковой
[29,91]:
Продукция, Новая Совершенно
выпускаемая продукция, новая
в настоящее связанная с продукция,
время, % выпускаемой, %
%
Имеющийся 90 60 30
рынок
Новый 60 40 20
рынок, но
связанный с
Предыдущая << 1 .. 26 27 28 29 30 31 < 32 > 33 34 35 36 37 38 .. 98 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100