Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Виноградова З.И. -> "Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей" -> 16

Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей - Виноградова З.И.

Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей — М.: Мир, 2004. — 304 c.
ISBN 5-8291-0441-5
Скачать (прямая ссылка): strategmenedjment2004.pdf
Предыдущая << 1 .. 10 11 12 13 14 15 < 16 > 17 18 19 20 21 22 .. 98 >> Следующая

¦ Оптимальное использование всех ресурсов (имеется в виду глубокая переработка сырья и эксплуатация производственных мощностей).
Рис. 2. «Дерево целей» и стратегий бизнеса
Оценка проектов стратегических решений часто производится методом многомерного шкалирования.
Этот метод представляет собой построение графического изображения значимых параметров рассматриваемых проектов. Мое предложение: те показатели, которые лучше максимизировать, помещать справа от оси абсцисс (в положительных секторах графика), а те, что необходимо минимизировать — слева (В.Щ.)
Рис.З. Многомерная шкала показателей для оценки
проектов
1.4.4. Стратегические ошибки
Основные стратегические ошибки:
¦ «Мышление улитки» — это сосредоточенность, в основном, на внутренних проблемах предприятия и упущение из виду внешних опасностей (угроз) и открывающихся новых возможностей.
¦ «Проблемное» мышление — известная стратегическая ошибка, преодолевать которую учил еще Карл фон Клаузевиц (в своем трактате «О войне»). Его предшественники рассматривали стратегию как деятельность по разрешению проблем. К. фон Клаузевиц настаивал, что выработка стратегии представляет собой неограниченную творческую деятельность, вносящую упорядоченность в хаос. Стратег стремится предугадать, какие формы примет будущее, открыть и реализовать новые комбинации всех известных факторов успеха.
¦ Реагирование на симптомы, а не причины явлений. Как болезнь нельзя вылечить, борясь только с симптомами (так ее лишь загоняют в хроническую стадию), так и при разработке стратегии нужно отслеживать причины явлений, чтобы воздействовать на них и, опираясь на объективные закономерности, формировать желаемое и возможное будущее.
¦ «Маятниковый синдром» — известная болезнь стратегов. Для того, чтобы принять важное стратегическое решение, требуется больше силы воли, чем в тактике (где приходится действовать под давлением обстоятельств). В стратегии есть обширное поле для опасений и протестов (а значит, для преждевременного сожаления, как считал К. фон Клаузевиц). В тактической ситуации по меньшей мере половину проблем можно обозреть невооруженным глазом, тогда как в стратегии обо всем необходимо догадываться и все нужно предвидеть. О какой-либо твердой уверенности, таким образом, не может быть и речи. Как следствие, когда приходит пора перейти к действиям, большинство генералов оказываются парализованными ненужными сомнениями [42,78].
¦ Неполное исследование всех возможных отдаленных последствий и побочных влияний рекомендуемых мер.
¦ Недоучет экологической составляющей перспективных проектов, что ведет к последующему удорожанию строительства (из-за очистных сооружений) или экологическим штрафным санкциям (вплоть до закрытия предприятий). Кроме того, во всем мире идет борьба за включение и в цены товаров экологической составляющей для того, чтобы сделать невыгодным производство загрязняющей природу продукции.
¦ Поспешность не должна быть непродуманной (опрометчивой). Решительность стратега-менеджера не должна иметь ничего общего с безрассудством.
¦ Промедление — путь к отставанию. Роберт Кац советовал «опережать соперника на ход».
Основной целью стратегических планов со времен Б. Лидделл-Харта считалась неожиданность действий, позволявшая вывести конкурента-соперника из равновесия (до начала решительной атаки, а не в ходе нее) и подрывавшая его способности к противодействию. Со своей стороны стратег должен был во всех случаях уметь сохранять спокойную сосредоточенность и уверенность в своих силах. Но это — скорее хитростная тактика, чем благородная стратегия.
Направленностью стратегий должны быть цели:
- Маркетинговые;
- Инновационные;
- Кадровые;
- Финансовые;
- Антикризисные.
Поэтому ошибочной должна признаться практика, при которой тактические задачи решаются в ущерб стратегическим целям и перспективам развития бизнеса.
Например, можно очень быстро получить прибыль, подняв цены на товары, пользующиеся повышенным спросом, но высокая норма прибыли тут же привлечет множество конкурентов и упадет ваша доля на рынке (главный показатель успеха).
Может показаться, что легко снизить себестоимость продукции, закупив более дешевое (и некачественное) сырье; но покупатели очень скоро поймут, что товар конкурента лучше, и вам уже никакими ухищрениями не вернуть их былую приверженность вашей марке.
Резюме
Предлагаемый курс лекций призван помочь студентам сосредоточиваться на смысле сказанного вместо лихорадочного конспектирования,обусловленного неумением авторов медленно диктовать.
После усвоения этого курса студент сможет самостоятельно построить «дерево целей» бизнеса и разработать программу достижения этих целей с помощью правильно сформулированных и согласованных по всем ресурсам и срокам задач, представленных в производственной про-52 грамме и календарном плане-графике работ.
Вопросы аля самостоятельной проработки: (полные ответы засчитываются как контрольная работа)
Предыдущая << 1 .. 10 11 12 13 14 15 < 16 > 17 18 19 20 21 22 .. 98 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100