Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Виноградова З.И. -> "Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей" -> 13

Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей - Виноградова З.И.

Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, дерево целей — М.: Мир, 2004. — 304 c.
ISBN 5-8291-0441-5
Скачать (прямая ссылка): strategmenedjment2004.pdf
Предыдущая << 1 .. 7 8 9 10 11 12 < 13 > 14 15 16 17 18 19 .. 98 >> Следующая

Риактивизм — это стремление вернуться в «старые, добрые времена», к традициям прошлой «простой жизни». Риактивисты плывут против потока жизни, цепляясь за прошлое (стараются «избегать всяческих ошибочных действий»). Это — ретрограды.
Инактивизм. — стремление к стабильности, сохранению неизменным сложившегося на настоящий момент положения, инертности («лишь бы не стало хуже»). Инактивисты стремятся «удержаться в потоке», а принятие действенных мер откладывают до кризиса (избегая «ошибок совершения»), редко делают катастрофические ошибки, и потому «умирают медленно» (по Р.Л. Акоффу это — чаще всего бюрократы [1,85]).
Преактивизм — это упреждение, использование открывающихся возможностей, ускорение изменений (тут многое зависит от точности прогнозов и умения понять прогрессивность новых направлений развития). Преактивисты избегают «ошибок упущения» возможностей, стремясь «оседлать волну». Это чаще всего — технократы, действующие оптимально. Правда, иногда они уподобляются синоптикам, не готовым к невероятным событиям (когда-то все же происходящим). Такое планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным, но лишь для относительно короткого периода.
Интерактивная ориентация — это проектирование желаемого будущего и изыскание путей его построения, максимизируя свою способность обучаться и, адаптируясь, развиваться. По образному выражению Р.Л. Акоффа: интерактивисты стремятся «контролировать поток изменений».
Еще они стремятся (и часто им это удается):
- избегать «ошибок совершения», «ошибок упущения» и «ошибок прогнозирования»;
- а главное: формулирования не тех вопросов и решения не тех проблем;
- считают, что наши основные ошибки при формулировании существа проблем — в недостаточной осведомленности;
- к идеалам («люди должны отличаться от животных именно стремлением к идеалам») [1,95 — 96].
Основные принципы интерактивного стратегического планирования:
• Принцип участия (партисипативности). Участвуя в стратегическом планировании, член команды развивается и растет профессионально и в личностном плане. Кроме того, планируя, человек готовит свое будущее и желает его больше, чем при планировании ему его будущего другими людьми. По Р.Акоффу: «если победа важнее игры, игра превращается в работу; если работа интереснее победы, она становится игрой» (творчеством).
¦ Непрерывности. Этот принцип позволяет вовремя заметить тенденции будущего, и подготовиться к его требованиям раньше конкурентов.
¦ Холизма. Этот принцип остоит из двух требований: координации (независимо от того, где возникла проблема, решать ее нужно одновременно со всех сторон) и интеграции (чтобы стратегии, разработанные одним уровнем управления, не создавали проблемы другим, необходимо информировать все смежные уровни и звенья, чтобы не допустить непреодолимых противоречий).
Стадии интерактивного стратегического планирования:
- Проектирование желаемого будущего (планирование целей) — выявление всего того, чего стоит добиваться организации.
- Выявление проблематики: PEST-анализ, анализ рынков и SWOT-анализ: сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз (опасностей).
- Планирование средств достижения целей (их выбор или создание).
- Планирование ресурсов: определение объемов и структуры необходимого потенциала; времени, когда и что понадобится, и способов получения пока недоступных ресурсов.
- Проектирование внедрения и контроль: кто осуществляет, где и когда, как будут контролироваться внедрение и последствия [1,111 — 113].
Виды стратегий:
¦ Стратегии лидерства направлены на сохранение достигнутых позиций на рынке, рост и развитие имеющегося потенциала; они не обязательно должны быть только наступательными. Часто необходимо отслеживать и качество оборонительных стратегических мероприятий, чтобы не потерять лидерство и в дальнейшем (не оставлены ли не занятыми ниши на рынке фирменных товаров, которые могут решиться захватить конкуренты).
¦ Наступательные стратегии чаще бывают нацелены на рост (территориальный или в размерах товарной экспансии), а не развитие (совершенствование качественных характеристик и эффективности).
¦ Оборонительные стратегии лучше всего ориентировать на внутреннее развитие (росту могут быть воздвигнуты внешние препятствия, а развитие имеет лишь внутренние ограничения) и противодействие экспансии противника (его росту). Лидер отрасли никогда не должен забывать об обороне, потому что существуют «партизанские войны».
¦ «Партизанские войны» А. Томпсон и А. Стрикленд рекомендуют проводить небольшим фирмам, у которых нет ресурсов для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли. Эта стратегия пользуется принципом «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, где и когда возможно использовать ситуацию с выгодой для своего бизнеса. Существует несколько способов ведения этой войны [59,244], которые должен знать лидер рынка, чтобы эффективно им противостоять, если конкуренты ее развяжут.
¦ « Упреждающие удары» состоят в удержании хороших поставщиков от выхода на конкурента (за счет скупки по справедливым ценам всего объема выпускаемого сырья или полуфабрикатов); удержании постоянных клиентов и покупателей льготами на последующие покупки и заказы, гарантиями и качественным послепродажным обслуживанием.
Предыдущая << 1 .. 7 8 9 10 11 12 < 13 > 14 15 16 17 18 19 .. 98 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100