Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Тульчинский Г.Л. -> "Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд" -> 72

Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд - Тульчинский Г.Л.

Тульчинский Г.Л. Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд — М.: Вершина , 2006. — 352 c.
ISBN 5-9626-0274-9
Скачать (прямая ссылка): brendintegrirovanniy2006.doc
Предыдущая << 1 .. 66 67 68 69 70 71 < 72 > 73 74 75 76 77 78 .. 129 >> Следующая

батываться руководством компаний и профсоюзами совместно.
Реализация этого принципа позволяет повысить степень внут-
рифирменной солидарности и снять классовое противостояние
между рабочими и предпринимателями, вовлечь всех сотруд-
ников в процесс поиска оптимальных управленческих решений
(демократизация процесса управления), что, в свою очередь,
снимает отчуждение наемных работников и в определенной
мере пробуждает коллективное творчество, направленное на
совершенствование всех сторон организации компании.
• Принцип справедливого распределения плодов производитель-
ности — плоды повышения производительности должны быть
справедливо распределены между руководством, трудящимися
и потребителями. Реализация данного принципа — наиболее
мощный фактор для снятия отчуждения не только у работников
данной фирмы, но и во всем обществе. Ведь результаты усерд-
ного труда достаются не только предпринимателям и рабочим,
но и потребителям, и здесь нет ошибки. Высокая производи-
тельность позволяет снизить цены на товары, и тем самым ее
плоды пожинают все покупатели, т. е. все члены общества.
• Принцип ограниченного пожизненного найма. Реализация этого
принципа снимает страх перед безработицей, вселяет чувство
уверенности, социальной защищенности и высокой солидар-
ности.
В течение десяти лет большинство японских фирм радикально
перестроили свою идеологию в соответствии с данными принци-
пами. В результате возникли те следствия, совокупность которых
стали называть во всем мире «японским чудом». На базе трех приве-
денных идеологических принципов, позднее, в 70–80-х годах, были
выработаны и более конкретные принципы, отражающие органи-
зационное своеобразие японского менеджмента: принцип коллек-
тивизма, или групповой солидарности; принцип поощрения твор-
ческой инициативы и совмещения профессий; принцип «единой
семьи» (все члены фирмы связаны между собой сетью взаимных
обязательств и ответственности всех за благополучие каждого);
принцип повышения зарплаты по старшинству.
Воплощение обсуждаемых принципов на практике сделало
Японию страной с наиболее справедливой системой распределения
200 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 201
доходов в мире. Она сумела занять лидирующее положение в мире
в обеспечении грамотности, социальной солидарности, качества и
продолжительности жизни. В 1986 году Япония была признана самой
конкурентоспособной страной в мире. Творческий подход к любому
делу приобрел в Японии массовый, всенародный характер. Японцы
искренне стремятся к непрерывному усовершенствованию всего и
вся, снижению затрат, хорошему обслуживанию, высокой произво-
дительности и высшему качеству. В стране царит культ усердного
труда. Большинство людей, посетивших Японию, уезжают домой
под сильным впечатлением от того, как рабочие буквально «набра-
сываются» на возникшие проблемы, с каким вниманием они отно-
сятся к малейшим деталям в работе, готовы «нагнуться за последним
рисовым зернышком» и «еще раз выжать сухое полотенце». Когда
заканчивается обеденный перерыв, они не идут, а бегут к своим
рабочим местам. Многие из них, не используя до конца отпуск,
просятся обратно на работу. Д. Кирс, председатель компании Xerox,
говорит: «Каждый раз после поездки в Японию я возвращаюсь
подавленным и напуганным». Действительно, как тут надеяться на
победу в конкуренции с японцами? Всякий наблюдатель уже через
несколько дней понимает, в чем заключается истинная причина
японской конкурентоспособности — они просто любят труд и
работают больше своих конкурентов (цель, достигнутая «Японским
центром производительности»).
Необходимость конкуренции с японскими товарами вынудила
американцев, как, впрочем, и европейцев, спешно перенимать япон-
ский опыт, не считаясь с чувством национальной гордости. В последние
десятилетия в США возникли такие организации, как «Национальный
центр качества трудовой жизни», «Институт труда Америки», «Огай-
ский центр трудовой жизни» и другие, нацеленные на разработку мер,
методов и критериев высокого качества трудовой жизни, на удовлет-
ворение интересов и потребностей рядовых работников.
Меры по повышению качества жизни на работе включают в себя
любые измерения организационных параметров фирмы, положи-
тельно влияющих на людей: (1) децентрализация; (2) вовлечение
сотрудников в процессы производства; (3) обучение руководящих
кадров; (4) программы продвижения по службе; (5) обучение работ-
ников методам эффективности общения в коллективе, (6) расши-
рение объема и обогащение содержания труда. Объем работы — это
мера количества и повторяемости выполняемых рабочих операций.
Объем называется узким, если человек производит лишь несколько
операций и часто их повторяет, а если работник выполняет много
различных операций, которые повторяются сравнительно редко, —
широким. Богатство содержания работы — это мера сложности
выполняемых функций, самостоятельности в планировании и
выполнении своей работы, а также участия в выработке управлен-
Предыдущая << 1 .. 66 67 68 69 70 71 < 72 > 73 74 75 76 77 78 .. 129 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100