Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Тульчинский Г.Л. -> "Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд" -> 70

Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд - Тульчинский Г.Л.

Тульчинский Г.Л. Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд — М.: Вершина , 2006. — 352 c.
ISBN 5-9626-0274-9
Скачать (прямая ссылка): brendintegrirovanniy2006.doc
Предыдущая << 1 .. 64 65 66 67 68 69 < 70 > 71 72 73 74 75 76 .. 129 >> Следующая

обществ), в которых многие или все работники являются владель-
цами части средств производства. А. Смит считал, что только 6 %
работоспособной части нации могут заниматься успешным пред-
принимательством, поэтому они и должны быть «по праву» хозя-
евами средств производства. Однако последующее развитие новых
форм кооперации общественного труда и предпринимательства
прямо или косвенно (через владение ценными бумагами) привело к
увеличению числа частных собственников средств производства до
35–40 % нации. Разумеется, далеко не все работающие в развитых
капиталистических странах — собственники. Многие и не желают
взваливать на себя ношу предпринимательства, ибо, чтобы нести ее,
как отмечал А. Смит, нужен особого рода талант, как, впрочем, и в
любом другом деле. Однако и наемные работники бывают вполне
удовлетворены своим трудом, если общественно-политическая
система и организация фирмы, где они работают, не генерируют
прочих причин отчуждения.
Вторая причина отчуждения устраняется широким вовлечением
рядовых сотрудников в управленческий процесс путем демокра-
тизации управления, и в первую очередь — через делегирование
полномочий. Так, во многих западных и особенно японских фирмах
к выработке управленческих решений привлекаются чуть ли не все
работники, которые будут потом их исполнять. Существуют четко
разработанные методы, правила и процедуры демократизации
управления. Если сотрудник участвует в выработке управленческого
решения, у него не остается его непонимания или неприятия.
Третья причина — «несправедливая система распределения власти
и иных благ» — также вполне успешно преодолевается. Ныне во
многих фирмах соответствие управленческого аппарата своему
назначению определяется по росту благосостояния работников, а не
по повышению производительности труда или прибыли (произ-
водственно-трудовые цели, выступающие в качестве всего лишь
инструмента достижения главной цели). В акционерных предпри-
ятиях, например, вопросы найма и увольнения членов высшей адми-
нистрации по закону решает общее собрание акционеров, уровень
же зарплаты работников оговаривается в коллективном договоре
между администрацией и профсоюзами. Так, например, в концерне
Volkswagen 39 членов завкома. Все они — освобожденные работники
и содержатся за счет бюджета предприятия. Каждому из них выдается
служебная машина и обеспечивается «парламентский» иммунитет,
защищающий от посягательств администрации. Их задача — пред-
ставлять и защищать интересы всех рабочих, а не только членов
профсоюза. Завком вникает во все стороны жизни завода, и ни одно
решение администрации, затрагивающее интересы работников, не
может быть принято без его согласия. На Volkswagen трудится около
четверти миллиона работников. Здесь хорошо сознают, что благосо-
стояние людей зависит от качества выпускаемой продукции. А это, в
свою очередь, зависит от качества подготовленности кадров, поэтому
на систему их подготовки расходуется около 150 миллионов евро в
год, почти четверть из них — на повышение квалификации, которой
охватывается 25 тысяч работников и более 5 тысяч представителей
руководящего персонала. Обеспечивают эту систему 600 постоянно
работающих специалистов. На текущие нужды заводского здравоох-
ранения расходуется также около четверти миллионов евро. Много
это или мало? На заводах бывшего СССР эта сумма в расчете на одного
человека была в 70 раз меньше. В ежедневном меню — 200 наиме-
нований блюд, которые развозятся по 20 цеховым столовым. Цены,
установленные заводом, такие, что можно полноценно пообедать за
1 евро (при средней зарплате около 2000 евро в месяц).
Четвертая причина — «чрезмерно жесткий график и ритм
работы» — решается через повсеместный отказ от ручных конвейеров,
задающих жесткий ритм, а также через внедрение гибких графиков
работ. Во многих фирмах рабочие самостоятельно устанавливают
196 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 197
ритм и часы начала и конца работы. Среди результатов использо-
вания гибких графиков работ исследователи называют: улучшение
производственной атмосферы и распределения производственных
заданий, уменьшение суммы выплат отсутствующим по разным
уважительным причинам, снижение оплаты сверхурочных работ,
повышение индивидуальной производительности труда, более
качественный набор кадров, наконец, разгрузка транспортных
магистралей, ведущих к местам работы в часы «пик».
На Volkswagen любой человек может три дня не выходить на
работу без каких-либо объяснений. Заболел ли, устал или имеет
еще какую-либо причину — это его дело. Однако прогулов здесь
не бывает. Почему же рабочие не пользуются прекрасной возмож-
ностью «посачковать»? Они знают: в компании человека ценят
выше любого дорогостоящего станка, относятся к нему как к уважа-
емой личности. В такой атмосфере человек и сам начинает ценить и
уважать себя, и не позволит себе унизиться до подобного недостой-
ного поступка. Как гласит японская пословица, «приличная одежда
Предыдущая << 1 .. 64 65 66 67 68 69 < 70 > 71 72 73 74 75 76 .. 129 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100