Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Тельнов Ю.Ф. -> "Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология" -> 71

Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология - Тельнов Ю.Ф.

Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология — М.: Финансы и статистика, 2004. — 320 c.
ISBN 5-279-02912-2
Скачать (прямая ссылка): reinjiringbiznesprocessov2005.djvu
Предыдущая << 1 .. 65 66 67 68 69 70 < 71 > 72 73 74 75 76 77 .. 104 >> Следующая

Взаимодействие клиента с владельцем процесса в потребляющем ресурс процессе (основном процессе) отображается в виде самостоятельной функции, которая по смыслу соответствует такой же функции в создающем ресурс процессе (вспомогательном процессе). Таким образом, одно и то же взаимодействие фиксируется дважды в двух процессах: основном и вспомогательном (рис.5.4). Например, функция «Получение комплектующих деталей» в потребляющем ресурс процессе детализируется в виде следующих операций: формирование заявки, согласование заявки, прием материала. Функция «Приобретение комплектующих деталей» в создающем ресурс процессе будет иметь следующий набор операций: прием заявки, выполнение заявки, выдача комплектующих деталей. Другой пример, функция «Экспертиза» в процессе принятия решений имеет набор операций: формирование комплекта документов, отсылка комплекта документов эксперту, проверка заключения эксперта. Та же функция в процессе работы эксперта будет иметь набор операций: проверка комплекта документов, подготовка заключения, отсылка заключения.
Отражение (встраивание) вспомогательной функции в составе основного процесса полезно по двум причинам:
1) обеспечивается контроль менеджера за подготовкой необходимых ресурсов для выполнения основных функций;
2) встраиваемые вспомогательные функции являются предметом анализа для реорганизации.
14*
Г-Чм-
211
Бизнес-процесс \ ''Закупка" /
Заключение \ договора на / поставу /
. Прио6ретение\ комплектующих/
деталей/ /
'U
т-
Ч:".
Проверка Выполнение Выдача комплекту- Проверка Выполнение
заказа заказа ющих деталей претензии претензии
'Т(Т
'Л1
Формиро- вание *> Согласо- вание Прием комплек- > Оформление * Согпасо-
заказа заказа тующих деталей претензии претензии
Рис. 5.4. Пример интерфейса бизнес-процессов по типу «клиент-исполнитель»
Встраиваемая вспомогательная функция может совершенствоваться путем лучшего отбора владельцев процессов, удаляться (например, отказ от экспертизы), выполняться собственными силами (например, производство комплектующих деталей вместо закупки), менять местоположение (например, функция «платеж» может быть в разных местах основного процесса), выделяться в самостоятельный основной бизнес-процесс (например, закупка комплектующих для перепродажи).
Выбор типа интерфейса во многом определяет характер организации и управления цепочками создания стоимостных объектов. Так,
212
стоимостный анализ на основе учета затрат по функциям может показать необходимость изменения характера организационного взаимодействия между подразделениями предприятия. Например, анализ интерфейса между бизнес-процессами может привести к преобразованию некоторых центров затрат в административно управляемой цепочке к самостоятельным сервис-центрам или центрам прибыли. С другой стороны, некоторые центры затрат могут быть переданы на аутсорсинг внешним предприятиям.
В целях повышения аналитических возможностей учета затрат по функциям обычно используются дополнительные атрибуты, которые присваиваются функциям и обеспечивают анализ в разрезе соответствующих признаков. Такими атрибутами могут быть признаки добавления потребительной стоимости (value-added attribute), риска выполнения операции, обеспечения качества, эргономичности, экологичности и т.д. Например, признак добавленной стоимости свидетельствует, что выполняемая функция добавляет важное потребительское качество, а признак обеспечения качества говорит о дополнительных мерах по поддержанию качества на требуемом уровне.
Пометив каждую функцию бизнес-процесса соответствующими признаками, после проведения расчета стоимостных характеристик по бизнес-процессам можно сгруппировать затраты и получить суммарные издержки в разрезе назначенных признаков. Тогда большой удельный вес в затратах функций, не добавляющих потребительские качества или связанных с риском, или не удовлетворяющих требованиям эргономичности и экологичности, с одной стороны, будет свидетельствовать о неэффективности организации бизнес-процес-сов и возможных проблемах с продажами продукции и услуг, с другой стороны, будет идентифицировать те функции, которые необходимо реорганизовывать.
Для более детального анализа рисков, качества выполнения бизнес-процессов и других характеристик требуется использование других методов. Таким образом, учет затрат по функциям решает задачи совершенствования управления предприятием только в комплексе с другими методами экономического анализа. В частности, большое значение приобретают вопросы правильного прогнозирования объемов производства и сбыта с учетом рыночной конъюнктуры и рисков, которое обеспечивается применением методов статистического анализа и имитационного моделирования.
213
^ 5.3. Динамический анализ
производительности 4 бизнес-процессов
Для проработки различных вариантов структурной организации бизнес-процессов предприятий чаще всего используют методы имитационного моделирования, которые позволяют в динамике моделировать параллельное выполнение множества процессов одного или нескольких типов на общем множестве имеющихся ресурсов и получать прогнозируемые динамические характеристики процессов с учетом непроизводительных задержек.
Предыдущая << 1 .. 65 66 67 68 69 70 < 71 > 72 73 74 75 76 77 .. 104 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100