Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Тельнов Ю.Ф. -> "Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология" -> 54

Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология - Тельнов Ю.Ф.

Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология — М.: Финансы и статистика, 2004. — 320 c.
ISBN 5-279-02912-2
Скачать (прямая ссылка): reinjiringbiznesprocessov2005.djvu
Предыдущая << 1 .. 48 49 50 51 52 53 < 54 > 55 56 57 58 59 60 .. 104 >> Следующая

Стратегия - определение концепции, подходов, принципов, методов поведения и организации бизнес-процессов на долговременную перспективу. Формирование стратегии предполагает определение «набора гипотетических представлений о причинах и результатах» [161], под которым будем понимать логическое обоснование достижения цели функционирования предприятия на основе системы бизнес-процессов, характерной для анализируемых видов деятельности.
В стратегическом менеджменте предприятий различают корпоративную и конкурентную стратегии. Корпоративная стратегия определяет общие принципы организации всех видов деятельности, в концентрированном виде формулируемые в виде миссии предприятия. Конкурентные стратегии относятся к каждому отдельному виду деятельности. Таким образом, идентификацию бизнес-процессов для реинжиниринга необходимо осуществлять на основе стратегического анализа видов деятельности, который определяет выбор адекватной конкурентной стратегии и множество соответствующих целей и факторов оценки эффективности организации бизнес-процессов.
По направлению и масштабам изменения продуктовой программы и потенциала различают конкурентные стратегии производства, связанные с освоением новых видов деятельности, интенсивным ростом, стабилизацией, уходом с рынка, выбор которых зависит от развития вида деятельности в отраслевом масштабе (состояния рынка) и потенциала предприятия по данному виду деятельности. В простейшем случае диагностика конкурентной стратегии по масштабам производства осуществляется с помощью SWOT-анализа, который реализует комплексную оценку состояния потенциала предприятия по виду деятельности (S - сила, W - недостатки) и ограничений внешней среды (О - возможности, Т - угрозы). Результаты SWOT-анализа представляются в матрице (табл. 4.1), в которой названия строк определяют оценки состояния предприятия, названия столбцов - оценкам состояния внешней среды, а на пересечении строк и столбцов даются интегральные оценки конкурентных стратегий.
Состояние внешней среды и потенциала предприятия оценивается путем сбора и анализа в динамике статистических данных о рыночных и финансовых показателях деятельности предприятия и
конкурентов в конкретной области деятельности. Состав показателей, на основе которых формируются интегральные оценки, в различных методиках существенно отличается [8, 104, 113, 161].
Таблица 4.1
Матрица развития видов деятельности
Состояние внешней среды Потенциал предприятия
позитивный негативный
Позитивное Рост Выход на рынок
Негативное Стабилизация Сворачивание
Простейшим инструментом анализа деятельности предприятия является метод построения матрицы BCG (Boston Consulting Group), где в строках задается показатель роста отрасли, а в столбцах - доля рынка. При этом в качестве доли рынка выступает относительный показатель доли рынка по отношению к наиболее крупному конкуренту. Если получаемая относительная доля рынка выше 1, то предприятие по данному виду деятельности является лидером. Представленная матрица косвенно характеризует денежные потоки, так темп роста отражает потребность в денежных средствах и инвестициях, а доля рынка — соответственно приток денежных средств.
Для предприятий наиболее выгодной областью деятельности являются сектора («дойные коровы»), в которых достигнута высокая доля рынка и наблюдаются низкие темпы роста. Следовательно, не требуются инвестиции, но происходит высокая отдача от ранее сделанных инвестиций. Однако такой зрелости нужно еще достичь, а для этого нужно вкладывать средства в сектора («звезды»), в которых обеспечивается лидирующее положение, но сохраняется потребность в высоком росте. Инвестиции нужны также в областях («капризные дети»), в которых пока незначительна доля рынка, но которые характеризуются высоким темпом роста. Наименее привлекательной областью («голодные собаки») являются сектора с низкой долей рынка и низкими показателями роста.
Показатель роста отрасли в данной методике является центральным показателем привлекательности отрасли, хотя для привлекательности важна оценка и других показателей, например показателей
158
силы конкуренции в отрасли. Аналогично занимаемая доля рынка свидетельствует о потенциале предприятия, хотя в сильной диверсифицированной компании низкая доля рынка в каком-то одном секторе ни о чем не говорит, поскольку ресурсы могут перераспределяться. В этом плане методика BCG имеет ограничения на свое применение. поскольку рассматривает ограниченный набор показателей оценки.
Еще более «узкое» значение имеют матрицы Ансоффа [8] и Портера [104], которые не учитывают возможности предприятия для осуществления стратегии. Так, матрица Ансоффа анализирует стратегию в зависимости от типа продукта (новый или старый) и типа рынка (новый или старый), при этом не раскрывается способность предприятия выходить на новые рынки или осваивать новые типы продукции. Матрица Портера раскрывает содержание конкурентных стратегий в зависимости от намерений предприятия осуществлять ценовую или неценовую конкуренцию и осваивать весь рынок или отдельный сегмент, а, как известно, одних намерений для эффективного осуществления стратегий недостаточно.
Предыдущая << 1 .. 48 49 50 51 52 53 < 54 > 55 56 57 58 59 60 .. 104 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100