Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Глазов М.М. -> "Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента" -> 54

Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента - Глазов М.М.

Глазов М.М., Фирова И.В., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента — Спб.: Андреевский издательский дом, 2007. — 251 c.
ISBN 5-902894-11-5
Скачать (прямая ссылка): upravlenieanalizomanalizidiagnostika2007.pdf
Предыдущая << 1 .. 48 49 50 51 52 53 < 54 > 55 56 57 58 59 60 .. 98 >> Следующая

В-шестых, отношение подчиненных к принимаемым решениям. На выбор поведения при принятии решения влияет зрелость подчиненных, степень их участия в решении проблем, их одобрение или неприятие решения, наличие у подчиненных стимула к достижению общей цели, вероятность возникновения разногласий относительно предлагаемых решений.
Исходя из ситуационных характеристик, можно сформулировать ряд правил, обеспечивающих верный выбор модели поведения руководителя при выработке и принятии решения.
Правило информации: если руководитель не располагает не-
обходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями, использование стиля А' недопустимо (велик риск получить решение низкого качества);
Правило структуризации: если руководитель не располагает
необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями относительно проблемы (проблема неструктурирована), то процедура выработки решения должна обеспечить не только получение информации, но и экономичный и действенный способ сбора и обработки информации. Это становится возможным при вовлечении в
этот процесс большого числа сотрудников. В этих условиях пред-2 2
почтителен стиль К и Г (А не обеспечивает руководителю необходимой информации, А2 и К1 громоздки, менее действенны и экономичны) .
Правило приоритетности одобрения: если одобрение под-
чиненных очень важно и оно не обеспечивается при автократическом решении и если подчиненным можно доверять, то только стиль 2
Г имеет преимущественное значение. Этот стиль, обеспечивающий равноправное участие в процессе принятия решений, дает более высокую степень одобрения, не создавая угрозу качеству решения. Другие же стили ведут к ненужному риску, связанному с тем, что решение не будет полностью одобрено или же подчиненные не будут ему привержены должным образом.
Правило справедливости: если согласие подчиненных важ-
но, но неизвестно, будет ли одобрено автократическое решение, то
стили А ¦» А , К , К неприемлемы, так как они не гарантируют того, что все важные замечания и предложения будут восприняты. При этом у ряда подчиненных создается впечатление, что к ним не прислушиваются и несправедливо относятся.
Правило совместимости целей: если подчиненные не одоб-
ряют общих тт.елей, которые будут достигнуты при решении проблемы, то стиль Г неприемлем (велика вероятность того, что решение не будет принято, а отсутствие контроля за реализацией решений ставит его под угрозу срыва или инициирует снижение качества реализации).
Правило разногласия: если в коллективе может возникнуть
конфликт или существенные разногласия относительно реализации определенного решения, то стили А , А , К , К неприемлемы для выработки и принятия решения. Стили А*, А”, К1 предусматривают только контакты «один на один» и не обеспечивают поэтому преодоления разногласий.
2
Стиль К при решении групповых проблем не дает уверенности в том, что руководитель поступит в соответствии с групповым мнением.
Авторы считают, что выбор той или иной модели поведения определяется ситуацией и индивидуальными чертами руководителя, его приверженностью тому или иному стилю. Успешнее всего работает руководитель, использующий разные стили, умело меняющий их в зависимости от ситуации. При этом любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно. В теории менеджмента обычно выделяют два основных фактора эффективности решения:
1) качество (К) решения, связанное:
- с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация;
- с учетом возможностей исполнителей решений;
2) степень принятия (П) этого решения (ЭР) подчиненными. Отсюда эффективность решений можно представить формулой
эр = п х к
Обобщая, отметим, что принятие управленческих решений -это сложный интеллектуально-волевой процесс, требующий от руководителя не только соответствующих личностных качеств, но и глубокого овладения теорией принятия решений.
ГЛАВА 5. ДИАГНОСТИКА ПЕРСОНАЛ-МЕНЕДЖМЕН ТА
5.1. Цели и алгоритм диагностики персонал-менеджмента
При изучении диагностики персонал-менеджмента необходимо, прежде всего, определить цели этого специфического анализа, его ход и последовательность.
Цели диагностики персонал-менеджмента можно выразить следующим образом: необходимо, во-первых, провести анализ и
определить достигнутые результаты, чтобы впоследствии измерить социальное процветание или упадок, и, во-вторых, оценить человеческий потенциал предприятия и перспективы его развития. На самом деле, это, прежде всего, понимание человеческой деятельности на предприятии, а уже затем - осуществление действий для улучшения сложившейся ситуации. Действительно, предприятие, желающее процветать с целью выживания и развития, должно повысить продуктивность своих материальных и человеческих ресурсов. Причем, отметим, что улучшение продуктивности материальных ресурсов зависит от организации работ и от инвестиций и является в каком-то роде «механическим процессом»; увеличение продуктивности человеческих ресурсов более сложно и зависит, в первую очередь, от так называемой «тонкой химии», состоящей из различных элементов.
Предыдущая << 1 .. 48 49 50 51 52 53 < 54 > 55 56 57 58 59 60 .. 98 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100