Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Глазов М.М. -> "Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента" -> 12

Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента - Глазов М.М.

Глазов М.М., Фирова И.В., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента — Спб.: Андреевский издательский дом, 2007. — 251 c.
ISBN 5-902894-11-5
Скачать (прямая ссылка): upravlenieanalizomanalizidiagnostika2007.pdf
Предыдущая << 1 .. 6 7 8 9 10 11 < 12 > 13 14 15 16 17 18 .. 98 >> Следующая

мясь компенсировать это тот, что с ней связано,
приложением максималь при слабом учете нужд и
ных усилий по установле желаний работников
нию наилучших отноше
ний с работниками
Низкое
Внимание
структуре отношений
Высокое
Рис. 1.4. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета Огайо
На наш взгляд, чрезвычайно важным в определении стиля менеджмента является учет не только личностных характеристик лидера и его стиля поведения, но и их связь с конкретной ситуацией. Основоположником ситуационного лидерства Ф.Фидлером разработана модель, включающая три фактора, влияющих на поведение руководителя (рис. 1.5).
Ситуационное лидерство занимает важную роль в управлении персоналом, предлагая инструментарий поведения менеджера на предприятии. Типы лидерского поведения в зависимости от изменения поведения представлены на рис. 1.6 [41].
Рис. 1.5. Переменные ситуационной модели Ф.Фидлера
В СВЯТИ с
ситуацией
Изменение
поведения
... без связи с ситуацией
Наказание за уровень выполнения работы
Степень, с которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчиненным работы на низком уровне
Наказание без учета качества работы
Степень, с которой лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько хорошо выполняет свою работу
Вознаграждение за уровень выполнения работы
Степень, с которой лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненным работы на высоком уровне
Вознаграждение без учета качества работы
Степень, с которой лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу
наказание
Изменение поведения чеоез ...
вознаграждение
Рис. 1.6. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания
Во всех моделях ситуационного лидерства делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения, так, у Ф. Фидлера - это уровень выполнения работы. У Херсея и Бланшар-да (рис. 1.7) к этому добавляется еще удовлетворенность работника,
П
О
д
д
Е
Р
Ж
к
л
max
А
Г Участвующий f Убеждающий
II
О
13
Д
1-'
I.
И
и 1 S3 S2 \
о S4 \ Sl
т
н
о
ш
п
н
и
й Делегирующий Указывающий
i
min
min
—поведение работы— (Д ирект ивност ь)
max
Способны
работать
Желают
работать
max умеренная mm
М4 М3 М2 Ml
ЗРЕЛОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
4 3 2 1
В значи В доста В неко В незначи
тельной точной торой тельной
степени степени степени степени
ЗРЕЛОСТЬ В РАБОТЕ
4 3 2 1
Обычно Часто Иногда ------->
Редко
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ
Рис
1.7. Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара
у Блейка и Моутона - интерес к работе (рис.1.8.), а Врум, Йеттон и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность так, как показано на рис. 1.9 и рис. 1.10.
Рис. 1.8. Управленческая сетка Блейка и Моутона
ФРАГМЕНТ МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВРУМА-ЙЕТТОНА
1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, ис-
пользуя имеющуюся у Вас на данный момент информацию.
2. Вы получаете информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль Ваших подчиненных в принятии решений -представление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.
3. Вы излагаете проблему тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.
4. Вы излагаете проблему группе Ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.
5. Вы излагаете проблему группе Ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» решение, а хотите принять и выполнить особое решение, которое сочтет приемлемым вся группа.
Предыдущая << 1 .. 6 7 8 9 10 11 < 12 > 13 14 15 16 17 18 .. 98 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100