Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Демарко Т. -> "Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд" -> 9

Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд - Демарко Т.

Демарко Т., Листер Т., Макменамин С., Робертсон Дж. Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд — Спб.: Символ-Плюс, 2010. — 288 c.
ISBN 978-5-93286-160-8
Скачать (прямая ссылка): baldeushieotadrenalina2010 .djvu
Предыдущая << 1 .. 3 4 5 6 7 8 < 9 > 10 11 12 13 14 15 .. 77 >> Следующая


Когда у руководителя есть эти качества няни, его подчиненные работают больше и лучше, поскольку их таланты лелеются и поощряются.

Питер Форд (Peter Ford) - лучший руководитель из тех, с кем мне довелось работать. Были какие-то очевидные вещи, - скажем, он обеспечивал нас всем необходимым для работы. Например, наш офис имел открытую планировку - не лучший вариант для умственной работы, - но он сумел выбить деньги на звукопоглощающие экраны и добился, чтобы выделили пару «тихих комнат» для нашей команды. Все это и многое другое, что он делал для нас, ему приходилось выторговывать, используя политические ухищрения, о которых мы даже понятия не имели. Он поощрял чтение и обсуждение новых идей, касающихся разработки систем. Он приносил в нашу библиотечку книги и журналы и отводил время на коллективное обсуждение прочитанного. Он замечал, когда мы были не в духе или нам нездоровилось, и тогда беседовал с нами и помогал. Он защищал нашу команду от остальной части организации, но если был нами недоволен, то не скрывал этого. Дверь его кабинета редко закрывалась. Питер был нашей няней.

С. Р.

Возможно, в вашей организации уже ощущается эффект работы нянь. Это так, если вам не приходится записываться на прием к своему руководителю и тратить много времени на тривиальные Проектный нянь

31

или раздражающие административные дела. Царит атмосфера открытости, люди говорят то, что думают, и учатся друг у друга. Руководитель считает обучение необходимостью, а не роскошью, а для совместного обсуждения новых идей специально выделяется время (например, утренние посиделки за чашечкой кофе или послеобеденный обзор книг по пятницам).

В любой группе всегда возникают слухи и сплетни и сопутствующие способы траты времени. Однако в офисе, осененном присутствием руководителя-няни, эти потери времени сводятся к минимуму, ибо такой руководитель заботится о том, чтобы его команда знала, что происходит на самом деле. Людям не приходится полагаться на слухи, чтобы быть в курсе происходящего в организации. Они чувствуют себя информированными и ощущают доверие, а потому сосредотачиваются на своей работе.

Руководитель-няня считает себя создателем условий для работы. Если традиционная няня получает удовольствие от своей работы, когда наблюдает развитие способностей ребенка, то руководитель-няня получает удовлетворение от того, что видит, как каждый член команды растет и совершенствуется в своей роли, становится более эффективным и получает радость от своей работы.

С противоположностью этого паттерна вы сталкиваетесь, когда видите руководителя, чье внимание поглощено политикой, административными вопросами, процедурами и пресмыканием перед вышестоящим начальством. Построение и обновление сетей PERT и диаграмм Гантта кажется им более важным делом, чем беседы со своей командой. А некоторые руководители, вместо того чтобы заботиться о потребностях своей команды, лично занимаются разработкой и сами выполняют значительную часть работы.

Как смотрят на роль руководителя в вашей организации? Вознаграждают ли руководителя за создание условий для работы? Нанимает ли организация нянь или же администраторов? 6 I Отраженная боль

Проект решает видимую проблему; но не добирается до причины, ее породившей.

Отраженная боль - медицинский термин, которым описывается такое состояние, когда боль ощущается не в тех частях тела, где находится действительный источник боли. Скажем, травма позвоночника ощущается как боль в других органах, а не в самом позвоночнике. Возь-

При формировании проекта есть тенденция решать очевидную проблему - ту, которая проявляется ярче всего и причиняет клиенту наиболее сильные страдания. Однако внимание лишь к отраженной боли порождает продукт, который в целом бесполезен, поскольку мало способствует удовлетворению реальной потребности.

мем для примера ишиас: у пациента болит нога, а проблема - в грыже позвоночного диска, которая ущемляет нерв в позвоночном канале. Можно лечить ногу до посинения, но боль не исчезнет: порождающая ее причина находится в другом месте. Подобно этому при сердечном приступе человек обычно чувствует отраженную боль в левой руке, но лечение руки ничем не поможет спасению жизни пациента. Отраженная боль

33

Рассмотрим следующий пример: клиенты банка, забывшие свой пароль, обращаются в службу безопасности для смены пароля. Этот процесс включает в себя сложную и дорогую процедуру установления личности клиента перед выдачей нового пароля. В одном из британских банков затраты на эту процедуру превысили четыре миллиона фунтов в год. Тогда был запущен проект для разработки нового программного обеспечения, которое бы упростило и удешевило смену паролей.

Этот проект предназначался для лечения отраженной боли вместо истинной причины проблемы (слишком много людей забывают свои пароли). Из-за чересчур замысловатого протокола формирования пароля пользователи в итоге получали такие пароли, которые не удерживались в их памяти, и потому слова «я забыл свой пароль» в этом банке слышали гораздо чаще, чем у конкурентов. Если бы банк решал реальную проблему, он смог бы (за долю стоимости этого проекта) настолько сократить число подобных запросов, что имеющаяся система смены паролей оказалась бы вполне приемлемой.
Предыдущая << 1 .. 3 4 5 6 7 8 < 9 > 10 11 12 13 14 15 .. 77 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100