Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Демарко Т. -> "Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд" -> 65

Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд - Демарко Т.

Демарко Т., Листер Т., Макменамин С., Робертсон Дж. Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд — Спб.: Символ-Плюс, 2010. — 288 c.
ISBN 978-5-93286-160-8
Скачать (прямая ссылка): baldeushieotadrenalina2010 .djvu
Предыдущая << 1 .. 59 60 61 62 63 64 < 65 > 66 67 68 69 70 71 .. 77 >> Следующая


Когда команде удается создать связный язык, прилагаемые усилия практически незаметны извне. Но внутри проекта его участники с готовностью сосредотачивают свое внимание на определениях, возвращаясь к ним раз за разом с почти маниакальной настойчивостью. Успешная команда не приемлет выдумку о том, что в организации уже существует общий язык. Она готова снова и снова совершенствовать собственный язык, который защитит проект от участи Вавилонской башни. 74 І Сюрприз!

Предлагая награды и поощрения, руководитель получает несколько неожиданную реакцию.

После шести семидневных рабочих недель версия наконец-то была сдана. Команда вымоталась, но все радовались, что работа закончена и система введена в строй. После краткой спячки, вызванной истощением, команда снова появилась в офисе и собралась вокруг руководителя проекта, который возвестил победу и сердечно поблагодарил сотрудников от лица компании. Чтобы показать свою признательность, компания подарила каждому члену команды сертификат на ужин вдвоем в одном из лучших ресторанов города. Пока раздавали конверты с сертификатами, участники шутили о трехлитровых бутылях шампанского «Вдова Клико», стейках шатобриан и целых подносах с десертами. Когда команда разошлась и большая часть людей вернулась на рабочие места, один из сотрудников приблизился к руководителю проекта и сказал: «Заберите этот сертификат. Если моя супруга хотя бы на минуту задумается о том, что последние полтора месяца я вкалывал, оставляя ее одну с двумя детьми, ради жалкого ужина в ресторане, она меня пристрелит». Руководитель проекта не знал, что ответить.

Этот сертификат не был плохой идеей. Для всех членов команды кроме одного он стал просто памятным подарком, смысл которого сводился к тому, что можно расслабиться и немного шикануть за 240

Сюрприз!

счет компании. Но один из членов команды не смог принять этот сертификат в таком качестве. Для его жены это выглядело бы как жалкая попытка скупить рабочую силу оптом без компенсации ценного времени, отнятого у семьи огромным объемом работы.

Награды, выдаваемые организацией команде или отдельным людям, практически никогда не имеют идеального успеха, даже если это действительно просто памятные сувениры в знак благодарности.

Когда организации приобретают привычку использовать призы и награды как стимул для перемен в поведении или поддержки такого поведения, которое в принципе не может быть стабильным (как, например, шестидневные рабочие недели), они лишь восстанавливают против себя и деморализуют большинство лауреатов. Награждающие организации полагают, что приз обеспечивает положительную обратную связь и служит признанием выдающейся производительности, но в результате попадают сразу в две ловушки этого неблагоприятного паттерна.

Во-первых, они награждают лишь некоторых, что немедленно вызывает невысказанную эмоциональную реакцию отчуждения и чувство несправедливости у всех, кого не наградили. «А я?! Я же вкладывал в эту работу всю душу!.. Где же мой приз?..»

Во-вторых, приз (нечто, что должно быть приятным сюрпризом) превращается в ожидаемое событие. У прежних лауреатов возникают ожидания, и они начинают интересоваться: «Как думаете, что мы получим за этот проект?»

У приза нет никаких положительных эффектов. Организации, вляпавшиеся в паттерн наград и призов, сами никогда не бывают вознаграждены. 75 I Дверца холодильника

Члены команды регулярно выставляют продукты своего труда на всеобщее обозрение.

От руководителей часто можно услышать рассуждения о принципе «необходимых знаний»: предоставляйте людям только те сведения, которые нужны им для выполнения своей работы; не сообщайте информацию, если она не является абсолютно необходимой для решения поставленной задачи; ограничивайте распространение информации до необходимого минимума.

Паттерн «Дверца холодильника» идет вразрез с этим советом, и все же он часто со путствует успешным проектам. Вот как это работает. Хотя жизненной необходимости в том, чтобы все знали всё, нет, команда публикует значительные объемы информации в очень доступном виде. Эта информация оказывается в тех местах, где все члены проектной команды точно ее увидят, - при входе или выходе из офиса или командного пункта либо, быть может, по дороге к кофе-машине или туалету. Отдельные фрагменты информации могут обновляться - практически кем угодно - самыми простыми способами: при помощи карандашей и цветных маркеров, оставленных здесь же именно для этой цели. Такая информационная панель - живой документ, предлагающий важные сведения о состоянии и структуре проекта. 242

Дверца холодильника

Здоровые команды публикуют следующие артефакты (за авторством различных участников проекта):

• План выпуска текущей версии.

• Рабочие задания на неделю или по текущей версии - любой может увидеть, кто чем занимается в конкретный период времени.

• Диаграммы сгорания1 или любые другие разновидности отчетов о состоянии проекта в доступной форме.

Часто публикуются следующие артефакты требований к продукту:
Предыдущая << 1 .. 59 60 61 62 63 64 < 65 > 66 67 68 69 70 71 .. 77 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100