Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Демарко Т. -> "Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд" -> 6

Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд - Демарко Т.

Демарко Т., Листер Т., Макменамин С., Робертсон Дж. Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд — Спб.: Символ-Плюс, 2010. — 288 c.
ISBN 978-5-93286-160-8
Скачать (прямая ссылка): baldeushieotadrenalina2010 .djvu
Предыдущая << 1 .. 2 3 4 5 < 6 > 7 8 9 10 11 12 .. 77 >> Следующая


Для организаций, балдеющих от адреналина, нет клиники Бетти Форд2, и, возможно, эта болезнь не лечится, - разве что попробовать избавиться от адреналиноголиков и заменить их руководителями, которые понимают, что организация наиболее эффективна тогда, когда не находится в состоянии чрезвычайного положения. Такая

В оригинале - agile {англ. быстрый, подвижный), которое недвусмысленно отсылает к группе популярных методик разработки ПО, объединяемых названием Agile software development (см. http:// ru.wikipedia.org/и>ікі/Гибкая_метподологияразработки). - Примеч. ред.

Реабилитационный центр для алкоголиков и наркоманов в Калифорнии, основанный бывшей первой леди Бетти Форд и Леонардом Файерстоуном в 1982 году. - Примеч. перев. Балдеющие от адреналина

19

замена, впрочем, может оказаться невозможной: обычно высшее руководство, а часто даже само первое лицо желает видеть свою организацию в состоянии непрекращающегося безумия, ведь безумие поддерживает иллюзию высокой производительности. А если компанией руководят адреналиноголики, то проектные команды не смогут остаться в стороне.

Организации, балдеющие от адреналина, не всегда терпят крах - некоторые продолжают работать в бешеном темпе годами. Но ни одна из них никогда не создаст ничего значительного - для этого нужны стабильность и планирование. Поведение балдеющих от адреналина не масштабируется: все достижения ограничены тем, что может сделать маленькая команда, которая работает очень-очень тяжело, практически не получая указаний и не имея стратегии.

Естественно, срочность временами возникает в любой организации, и некоторым сотрудникам приходится тратить основную долю своего времени на срочные задачи. Но не может быть срочным всё и всегда, и не могут сразу все должности требовать концентрации на срочных делах. Пока на смену срочности не придет расстановка приоритетов и сдержанность, тягу к адреналину вряд ли удастся истребить. 2 І На старт!

Работающая над проектом команда явным образом демонстрирует потребность срочно определить, кто; что и к какому сроку должен сделать, и выражает желание выполнить все необходимые действия немедленно.

Представьте себя на месте мухи, сидящей на стене во время обычного собрания команды разработчиков. Почти сразу после начала собрания вы можете увидеть и услышать обсуждение следующих вопросов: «Какую проблему мы пытаемся решить? Каковы основные компоненты ее решения? Кто возглавит работу над каждым из компонентов? Что нужно сделать в первую очередь? Кто это будет делать? К какому сроку? Если мы не знаем, сколько времени займет определенная задача, кто и когда задаст ее границы? Когда нам нужно собраться снова, чтобы спланировать последующие шаги?» Готово. На старт!

21

Вскоре после собрания - часто в течение часа - по электронной почте рассылается сообщение, в котором подытожен согласованный план действий. Нередко обнаруживается, что к моменту отправки сообщения один или даже несколько пунктов плана уже выполнены. Люди принялись за работу немедленно, сразу же после собрания.

Даже мушиными глазами со стены видно, что это - оперативная команда.

В одной известной нам оперативной команде часто можно столкнуться с тем, что люди начинают выполнять согласованные пункты непосредственно во время собрания. Так бывает, когда отвечающий за задачу человек решил, что ее проще выполнить, чем записать и отложить на потом. Например, задача звучит так: «Переназначить все неисправленные ошибки с приоритетом 2 менеджеру по продукту для установления очередности их исправления». Если решение невозможно принять без консультации с коллегой, которого нет на собрании, отвечающий за задачу сотрудник связывается с коллегой по ICQ, а о результатах сообщает группе, обеспечивая тем самым дальнейшую реализацию плана действий.

Конечно, подобная степень оперативности является скорее исключением и стала возможной благодаря развитию технологий. Однако лежащее в основе'поведение определяется культурой команды, а отнюдь не уровнем ее технического оснащения. Речь идет не о том, займет ли переназначение ошибок десять минут или полтора часа, важно то, что команда приступает к работе сразу же. Вот несколько характерных черт команд, привыкших стартовать немедленно:

• Чувство срочности присуще им на уровне инстинкта. Они видят в отсрочках реальную угрозу успеху. Нет нужды давить на них сроками исполнения, тем самым оскорбляя их. Они стремятся вывести продукт на рынок (или передать систему в производство) настолько быстро, насколько это возможно при надлежащем качестве исполнения. Они понимают, что время - деньги.

• Они твердо верят в возможности каждого в отдельности и команды в целом. Представьте себе, что вы пробираетесь босиком по темной и незнакомой комнате. Вы двигаетесь медленно, поскольку не знаете, что может оказаться впереди и на что вы рискуете напороться, сделав следующий шаг. Неуверенность действует подобно силе трения. Команды, ориентированные на действие, уверены в правильности своих решений и действий 22

На старт!
Предыдущая << 1 .. 2 3 4 5 < 6 > 7 8 9 10 11 12 .. 77 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100