Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Демарко Т. -> "Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд" -> 57

Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд - Демарко Т.

Демарко Т., Листер Т., Макменамин С., Робертсон Дж. Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд — Спб.: Символ-Плюс, 2010. — 288 c.
ISBN 978-5-93286-160-8
Скачать (прямая ссылка): baldeushieotadrenalina2010 .djvu
Предыдущая << 1 .. 51 52 53 54 55 56 < 57 > 58 59 60 61 62 63 .. 77 >> Следующая


Что плохого в использовании короткого отрезка шкалы оценки эффективности и в перераспределении работы? Ответ прост: это несправедливо по отношению к членам вашей команды. Вы лжете им 210

Дети из Лейк Вобегон 210

о том, где они находятся, тем самым лишая их информации, необходимой для управления карьерой.

Вы лжете самым эффективным сотрудникам, не сообщая им, что знаете, как впечатляюще они работают, и цените эту работу по достоинству. Посмотрим правде в глаза: любой член команды в курсе, кто умеет творить чудеса, включая и тех, кто их творит. Признавать подобный вклад - разумно и правильно, даже если для этого потребуется астрономическая оценка эффективности.

Вы лжете более слабым сотрудникам, не предупреждая их заранее, что их показатели эффективности ставят под вопрос их занятость. Иногда низкая эффективность - следствие непонимания ожиданий, связанных с должностью, и порой сотрудники в состоянии повысить ее - и делают это. Они могут добиться успеха и даже стать лучшими, если достаточно рано узнают о том, что не справляются.

Вы лжете и многим из тех, кто оказался в середняках, создавая впечатление, что средний сегмент больше, чем он есть на самом деле. Выдающийся сотрудник, не получивший наивысшего балла, остается без достаточного признания и положенной награды. В то же время отстающий, получивший тройку по пятибалльной шкале, чувствует себя лучше, когда такую же оценку получила половина сотрудников, а не всего лишь пятая часть.

Вы говорите правду лишь действительно средним сотрудникам. 65 I Взаимное обучение

Заинтересованные в реализации проекта лица понимают, что всем им есть чему поучиться другу друга.

Задача формирующегося проекта - изменить состояние определенной системы, участка работы, продукта или услуги. Это очевидно.

Однако когда проект стартует, неразумно ожидать, что какой-то человек или группа людей точно знает, что представляет собой желаемое будущее состояние.

Скажем, со стороны создателей на старте проекта неразумно ожидать от потребителей точного и полного изложения всех требований. Точно так же потребители вряд ли могут ожидать, что создатели поймут все требования, прежде чем изучат ситуацию. Без понима- 212

Взаимное обучение

ния требований попытки что-то изменить практически наверняка потерпят неудачу.

Типичная проблема состоит в том, что заинтересованные лица не понимают необходимости учиться друг у друга. Требуются усилия по взаимному обучению создателей и потребителей. Обе стороны должны одновременно и преподавать, и учиться.

Рассмотрим эту тему более подробно. Люди, собирающие требования, должны изучить работу потребителей, чтобы создать полезное описание продукта или услуги. Однако есть три обстоятельства, которые могут помешать потребителям поделиться своими знаниями с разработчиками. Во-первых, потребители, возможно, настолько привыкли к своей работе, что она кажется им очевидной - они могут не упомянуть о тех или иных деталях, полагая, что разработчикам эти детали понятны и так. Во-вторых, потребители бывают не самыми лучшими рассказчиками и могут неохотно излагать информацию, потенциально полезную для разработчиков. В-третьих, потребители не всегда способны сформулировать свои будущие потребности и описать их возможную реализацию. Сложно (если вообще возможно) понять, чего мы хотим, пока мы это не увидим.

Представьте себе, что вы гуляете по книжному магазину и заинтересовались книгой по теме, которую ранее никогда не изучали. Или, если книги вас не особенно интересуют, вообразите, что обнаружили какую-то замечательную вещь в своей любимой категории товаров, например прикольную электронную штуковину или дивное нижнее белье. (Чтобы интерпретировать предыдущее предложение, читателям придется самостоятельно определиться со своим полом.) Проще говоря, нам, как правило, требуется увидеть или опробовать что-либо, прежде чем мы поймем, соответствует ли оно нашим потребностям и желаниям.

Итак, если разработчики должны создать для потребителей продукт или услугу, настолько же замечательную, как та книга, электронная штуковина или нижнее белье (не зная заранее качеств этого продукта или услуги), потребуется двусторонний образовательный процесс. К сожалению, обычно на пути осмысленной передачи знаний между потребителями и разработчиками есть ряд препятствий: подписанная спецификация, ложные решения, изоляция, отсутствие общего языка. Все эти препятствия мы обсудим ниже.

Некоторые организации настаивают на том, чтобы спецификация требований была подписана до начала разработки. Подписание обычно находится в компетенции главного заказчика. Поскольку ответ- 213 Взаимное обучение



ственность за спецификацию ложится на его плечи, он, естественно, решает, что ему и определять состав этой спецификации. Это сводит роль человека, выявляющего требования, к роли стенографиста, препятствуя процессу обучения и тем открытиям, к которым могли бы привести ранние прототипы и исследовательские модели.

Взаимное обучение может блокироваться предложенным ложным решением. Некоторые заинтересованные лица считают, что знают, чего хотят, и, само собой, делают все, чтобы это получить. Хотят же они получить в таких случаях осязаемое решение некоторой торчащей на поверхности проблемы. Однако подобное решение редко охватывает все множество более глубоких потребностей, связанных с рабочей ситуацией, с организацией, для которой выполняется работа, с заинтересованными лицами вне организации. То, в чем все действительно нуждаются в этой ситуации, - понимание проблемы; а решение придет со временем.
Предыдущая << 1 .. 51 52 53 54 55 56 < 57 > 58 59 60 61 62 63 .. 77 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100