Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Демарко Т. -> "Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд" -> 56

Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд - Демарко Т.

Демарко Т., Листер Т., Макменамин С., Робертсон Дж. Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд — Спб.: Символ-Плюс, 2010. — 288 c.
ISBN 978-5-93286-160-8
Скачать (прямая ссылка): baldeushieotadrenalina2010 .djvu
Предыдущая << 1 .. 50 51 52 53 54 55 < 56 > 57 58 59 60 61 62 .. 77 >> Следующая


О распределении эффективности на приведенном выше графике можно с абсолютной уверенностью сказать лишь одно: эта картина не отражает действительность. На протяжении скольких десятилетий отчет за отчетом говорят нам о том, что в области разработки программного обеспечения личная эффективность в командах мало-мальски серьезного размера может различаться на порядок (и даже сильнее)? Мы рассматриваем эти отчеты как правдивые отчасти потому, что они соответствуют нашим собственным наблюдениям на рабочих местах. И тем не менее слишком во многих компаниях оценки эффективности, сдаваемые в отдел кадров один или два раза в год, демонстрируют относительно малые колебания вокруг всеобщего «выше среднего».

В основе эффекта Лейк Вобегон обычно лежит сочетание ряда причин: путаница по вине отдела по работе с персоналом, глупость высшего руководства, трусость лидера команды. 208

Дети из Лейк Вобегон 208

Менеджеры по работе с персоналом создают путаницу, издавая противоречивые рекомендации по анализу и оценке эффективности. Распространенный пример такого рода противоречий - совмещение абсолютных и относительных критериев эффективности в рамках одной системы оценки. Нам много раз встречались системы, где уровни эффективности определялись в абсолютных значениях на основе требований к работе (к примеру, 1 = «превышает требования к работе», 2 = «всегда соответствует требованиям к работе», 3 = «обычно соответствует требованиям к работе», 4 — «не соответствует некоторым требованиям к работе» и так далее) - и здесь же, только в другом разделе документа, выяснялось, что оценки следует выставлять в соответствии с заранее заданным распределением: скажем, от 10 до 15% - это «1», от 20 до 30% - «2», от 45 до 55% - «3» и так далее. Проценты здесь подразумевают, что оценки выставляются относительно количества сотрудников, а не в контексте каких-то абсолютных качеств1.

Высшее руководство иногда создает специальные программы, чтобы не заниматься сотрудниками, эффективность которых недостаточно высока. Вот классическая двухходовка такого рода:

1. «Мы строим высокоэффективную обучающуюся организацию, поэтому любой сотрудник, получивший оценку эффективности 4 или 5, должен немедленно записаться в программу повышения личной производительности - или мы "выруководим" его из организации».

2. «Из-за временного дефицита бюджета все открытые запросы по найму новых сотрудников и замене работающих временно замораживаются вплоть до дальнейших распоряжений».

Далеко не один руководитель в подобных обстоятельствах приходил к заключению (порой ошибочному), что с одного неэффективного Уолдо он получит больший объем сделанной работы, чем с одного пустого кресла.

Авторы подразумевают здесь следующую идею: если расположить всех сотрудников на некой шкале в соответствии с их эффективностью, то оценку «1» получат те, кто попал в нижние 10-15% всей группы, оценку «2» - те, кто попал в нижние 20-30%, но находится выше нижних 10-15% (то есть, по сути, попадает в следующие 10-15%), и так далее. -Примеч. ред. Дети из Лейк Вобегон

209

И хотя валить все на кадровиков и управленцев-тупиц очень занимательно, наиболее распространенная причина того, почему руководители закрывают глаза на эффективность на грани фола, связана скорее с самими руководителями: правильно вести себя в этом вопросе очень сложно, а действительно откровенный разговор с человеком, получившим низкую оценку, всегда связан с ужасными ощущениями. Поэтому руководители откладывают такие разбирательства.

Конструктивный диалог с плохо работающим человеком в какой-то момент требует от руководителя определенной смены роли. На ранних стадиях управления эффективностью руководитель действует в режиме наставника: объясняет, показывает, помогает, отвечает на вопросы и, самое главное, вдохновляет сотрудника. Когда дело доходит до анализа эффективности и выставления оценки, руководитель должен действовать в большей степени как судья. «Вот твои достижения, - говорит он. - Вот это тебе удавалось, а вот здесь еще есть куда расти», - и так далее.

Зачастую несоответствие сотрудника ожиданиям, связанным с его должностью, для него самого не станет очевидным до тех пор, пока руководитель не переключится из режима наставника в режим судьи.

Поскольку это переключение происходит относительно редко (как правило, не чаще четырех раз в год, а обычно даже реже) и почти всегда доставляет дискомфорт и руководителю, и сотруднику, легко понять, почему реплики руководителя в роли судьи могут приглушаться или не произноситься вообще.

Помимо эффекта Лейк Вобегон, у неспособности разобраться с производительностью на грани фола есть и другой очевидный симптом: размывание работы. По мере того как Уолдо заваливает дело, а вы как руководитель заваливаете решение проблемы с его низкой эффективностью, вы можете начать забирать у него те задания, которые важно выполнить правильно. Его более способные коллеги (вместе с вами) наверстывают отставание. Это происходит постепенно, но уже очень скоро видимая эффективность Уолдо повышается до приемлемого уровня. Разумеется, это происходит лишь потому, что теперь он делает гораздо меньше, чем требует его должность.
Предыдущая << 1 .. 50 51 52 53 54 55 < 56 > 57 58 59 60 61 62 .. 77 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100