Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Демарко Т. -> "Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд" -> 50

Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд - Демарко Т.

Демарко Т., Листер Т., Макменамин С., Робертсон Дж. Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд — Спб.: Символ-Плюс, 2010. — 288 c.
ISBN 978-5-93286-160-8
Скачать (прямая ссылка): baldeushieotadrenalina2010 .djvu
Предыдущая << 1 .. 44 45 46 47 48 49 < 50 > 51 52 53 54 55 56 .. 77 >> Следующая


Описанная формула опирается на нераздельное внимание - продукт положительной связи между максимальной скоростью мозговой деятельности и полной вовлеченностью в работу над единственным проектом.

Сотрудники, которые приписаны к нескольким осуществляемым одновременно проектам, не в состоянии поддерживать максимальную мощность мозговой деятельности, поскольку за многозадачность приходится платить единицами умственной производительности. Переключение из контекста проекта А в контекст проекта Б требует умственной деятельности - затрат на понимание состояния проекта Б. Найти все нужные файлы проекта Б, выбросить из головы мысли о проекте А, восстановить контакт с людьми, работающими над проектом Б, освежить в памяти мысли и идеи по поводу этого проекта - все эти шаги необходимы, чтобы переключить мозг в контекст проекта Б.

«Занимаясь двумя вещами одновременно, вы уполови-ниваете свой IQ - и, поверьте, разница в 40 пунктов может быть очень заметна.»

Дейл Даутен (Dale Dauten) The New York Times (от 29 апреля 2007 года) 185 Нераздельное внимание



В идеальном случае снижение производительности минимально благодаря тому, что сотрудник может обратиться к связной и согласованной документации, чтобы ускорить это переключение. Но как быть с теми знаниями, которые не внесены в документацию, но очевидны для людей, работающих над проектом? Чтобы иметь возможность действовать эффективно, инженер должен быть в курсе имевших место дискуссий с заказчиками и руководством, проектных собраний, существующих проблем и многих других аспектов истории проекта. Время уходит не только на то, чтобы включиться в содержание артефактов проекта, но и на восстановление личных отношений с другими членами команды. Ежедневный контакт между участниками проекта создает связи совместного опыта, которые играют роль кристаллизующего реагента. Отсутствие или недоступность кого-либо из членов команды ослабляет силу этой кристаллизации.

Предпринимались попытки измерить затраты на переключение контекстов1, однако обилие переменных затрудняет такую оценку. При этом исходя из своих наблюдений за тем, как люди сосредотачиваются и обмениваются информацией, мы можем уверенно заявить, что переключение контекстов снижает производительность весьма значительно. Организации, признающие связь между переключением контекстов и производительностью, способствуют созданию нераздельного внимания, избегая вовлечения одного человека сразу в несколько проектов.

Джеральд Вайнберг (Gerald Weinberg) оценивает затраты на переключение одного человека между тремя проектами в 40%. Иначе говоря, 40% времени вашего сотрудника уходит на действия, не приносящие результатов. Оставшиеся 60% делятся между тремя проектами. Если предположить, что сотрудник тратит свое время на проекты поровну, за сорокачасовую рабочую неделю он в конечном итоге отдаст по 8 часов проектам А, Б и В, а ошеломительные 16 часов потратит на переключение контекстов. От потенциальных 4000 единиц мозговой мощности осталось 2400. См. Gerald М. Weinberg «Quality Software Management*, Vol. 1: Systems Thinking (New York: Dorset House Publishing, 1992). 57 I «Плаксы не играют в бейсбол!»

Культура организации загоняет конфликты в подполье, не одобряя проявление эмоций.

Один мой знакомый из рекламного агентства как-то заметил: «Должно быть, здорово заниматься разработкой программного обеспечения: там у людей не бывает повода орать друг на друга».

Т. Д.

Извне может показаться, что индустрия программного обеспечения - сущий оазис в мире эмоциональных бурь; изнутри же картина выглядит совершенно иначе. Накал эмоций часто весьма высок, а нешуточные страсти разгораются вокруг таких вопросов, которые «Плаксы не играют в бейсбол!»

187

с точки зрения постороннего наблюдателя не заслуживают вообще никаких страстей. В этом отношении разработка программного обеспечения имеет много общего с другими видами умственной деятельности.

Для компаний, которые когда-то были практически полностью промышленными, умственный труд - явление по большей части довольно новое. Взять хотя бы AT&T. Несколько десятилетий назад большинство сотрудников компании имели невысокую квалификацию и носили синие воротнички, а сегодня все сотрудники занимаются умственной работой. Легко понять, почему на фоне такого прошлого многие компании, занятые интеллектуальной деятельностью, давно приняли неписаное правило, гласящее, что проявление эмоций на рабочем месте непозволительно. Это правило постоянно нарушалось и нарушается, но оно все еще в силе. Человека, который кричит на собрании или разражается вспышками негодования, перестают относить к профессионалам. Таких людей обычно считают слишком капризными для повышения. В осадке - несовместимость выражения чувств и карьерного роста, а это вряд ли можно назвать рецептом успеха.

Принимая решение о том, следует ли терпимо относиться к бурному проявлению эмоций, имейте в виду, что чувства возникают в работе лишь до тех пор, пока люди переживают за свою работу. Простой способ избавиться от эмоций - нанять людей, которым плевать на то, чем они занимаются.
Предыдущая << 1 .. 44 45 46 47 48 49 < 50 > 51 52 53 54 55 56 .. 77 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100