Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Демарко Т. -> "Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд" -> 41

Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд - Демарко Т.

Демарко Т., Листер Т., Макменамин С., Робертсон Дж. Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд — Спб.: Символ-Плюс, 2010. — 288 c.
ISBN 978-5-93286-160-8
Скачать (прямая ссылка): baldeushieotadrenalina2010 .djvu
Предыдущая << 1 .. 35 36 37 38 39 40 < 41 > 42 43 44 45 46 47 .. 77 >> Следующая


Мы как-то имели дело с проектом, который вели три рабочие группы - одна в Канаде, другая в США, а третья в Израиле. Руководитель держал в интранет-сети проекта документ с названием «Библия интерфейсов». Этот справочный документ служил единственным источником информации по всем интерфейсам системы, и только включенные в него особенности интерфейсов имели право на существование. Он клялся на этой библии, и поэтому ему не приходилось проклинать интерфейсы.

Т. Л. 148

Эти чертовы интерфейсы 148

Руководители, знакомые с этим паттерном, обращают особое внимание на интерфейсы, создаваемые проектной командой, всеми силами стремясь не допустить, чтобы какая-либо группа могла иметь неверные предположения относительно любого из интерфейсов. Вспомним закон Конвея: продукт отражает структуру создавшей его организации. Для интерфейсов это особенно справедливо: сложные человеческие интерфейсы в проекте имеют свойство порождать сложные интерфейсы в продуктах. 441 Пограничная зона

«УОрвилла Райта не было пилотской лицензии.»

Ричард Тейт (Richard Tait), Великий Пу Ба, Cranium

По меньшей мере один член команды регулярно выходит за пределы своих полномочий.

Знакомьтесь: это - Уинстон. Уинстон - яркий пример типажа, время от времени встречающегося в проектах по разработке. Его нельзя назвать анархистом, но отчитывается он, похоже, только перед собой. Независимо от поступающих указаний он стремится сделать то, что, по его мнению, лучше для проекта. И все же он никогда не заходит слишком далеко. Он просто испытывает на прочность свои полномочия (а иногда и терпение руководителя), словно нащупывая границы дозволенного. Уинстон действует в пограничной зоне/ 150

Пограничная зона

Выдавая задания, руководитель устанавливает такие границы, чтобы у исполнителей был достаточный оперативный простор для выполнения работы - с учетом их способностей. Кроме того, руководитель старается предотвратить конфликты и пересечения между различными заданиями.

Вдумчивая формулировка задачи создает широкий коридор, в пределах которого член команды, взявший на себя эту задачу, может действовать свободно. Однако при постановке задачи практически невозможно детализировать все, что необходимо сделать в ходе ее решения. Мы считаем, что проектное задание создает три зоны полномочий:

• В зеленой зоне находится все то, что явным образом вошло в задание, - суть работы, которую требуется выполнить.

• В красной зоне расположено все то, что явным образом исключили из задания.

• В пограничной синей зоне лежит все остальное - деятельность, которая по заданию не требуется, но и не возбраняется; иными словами, все, что находится между зеленой и красной зонами.

Наш коллега Уинстон считает, что может делать все, что ему не запретили явным образом. Он не только выполняет обозначенное задание (зеленая зона), но полагает также, что следует сделать и то, что относится к синей зоне, поскольку, по его мнению, это поможет добиться наилучшего результата. Единственный критерий для него - все его действия должны приносить проекту пользу. Он не ждет разрешения и не испрашивает его. Он просто делает то, что считает нужным.

Однако Уинстон не так прост. Иногда можно увидеть, как он пытается склонить лидера команды разрешить ему действовать в красной зоне. Разрешение требуется ему лишь на то, что ему явным образом запретили делать.

Наличие в команде Уинстона - настоящее благо для проекта. Да, от жизни с ним иногда волосы на голове встают дыбом, но он добивается результатов. А благодаря своей тяге к приключениям он часто находит более качественные и новаторские решения, чем было предусмотрено в исходном задании.

Особенно привлекательно Уинстон выглядит на фоне своего антипода Бенсона. Бенсон - привередливый член команды, который ждет особого разрешения для любых своих действий за пределами того, 151 Пограничная зона



что недвусмысленно указано в задании. Синяя зона для Бенсона является запретной. Он редко предпринимает вылазки в эту область -независимо от того, насколько ценными они могли бы быть, - и каждый раз спрашивает явного позволения.

Получив указание не соваться в красную зону, Бенсон считает этот запрет вечным и безусловным. Возможно, он даже предпочтет бездействовать, наблюдая за гибелью проекта, нежели предложит решение из красной зоны, лежащее далеко за пределами его формального задания.

И Бенсон, и Уинстон олицетворяют собой парадоксы: один показывает, как может навредить слепое повиновение; другой демонстрирует потенциальную ценность добронамеренной анархии в разумных дозах.

Необходимый проекту объем анархии отличен от нуля.

Майк Муше (Mike Mushet) 45 I Улучшение новостей

«К январю нам «Нас очень беспокоит, «Успеть к январю - «С полной уверенностью никак не успеть» что срок истекает задача сложная, но...» могу сообщить, что

в январе» в январе все будет готово!»

Лидер команды Руководитель Руководитель CIO

проекта направления

Плохие новости искажаются, путешествуя вверх по организации.

В некоторых организациях плохие новости вообще не передаются вышестоящему начальству. Однако гораздо чаще по мере продвижения с этажа на этаж плохие новости улучшаются - взгляните на приведенный выше пример.
Предыдущая << 1 .. 35 36 37 38 39 40 < 41 > 42 43 44 45 46 47 .. 77 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100