Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Демарко Т. -> "Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд" -> 38

Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд - Демарко Т.

Демарко Т., Листер Т., Макменамин С., Робертсон Дж. Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд — Спб.: Символ-Плюс, 2010. — 288 c.
ISBN 978-5-93286-160-8
Скачать (прямая ссылка): baldeushieotadrenalina2010 .djvu
Предыдущая << 1 .. 32 33 34 35 36 37 < 38 > 39 40 41 42 43 44 .. 77 >> Следующая


Политика абсолютной открытости тормозит прогресс до полной остановки.

Организации, считающие себя «открытыми», обычно весьма довольны этим. «Наши двери всегда открыты», - хвастают они, стремясь произвести впечатление. Однако у слишком большой открытости есть и минус, отлично сформулированный пионером исследований интеллекта Гербом Саймоном (Herb Simon): «Изобилие информации создает нехватку внимания»1. Когда отношение объема информации

H.A. 6imon «Designing Organizations for an Information-Rich World» // The Economics of Communication and Information, D.M. Lamberton, ed., (Cheltenham, U.K.: Edward Elgar, 1997), pp. 187-203. Одежду носят не просто так

137

к объему внимания становится достаточно высоким, мы получаем информационную перегрузку. Дополнительная информация не помогает.

Я консультирую одну не очень крупную ИT-организацию, где на любые собрания по обыкновению приглашается весь коллектив. Хуже всего, что часто все и приходят. Вас могут заинтересовать истоки такой традиции. Один из руководителей объяснил мотивы этой практики так: «Нужно понимать, Том, что у нас каждый считает необходимым знать все, чтобы что-нибудь делать».

т. д.

Если в вашей организации каждому нужно знать всё, чтобы сделать что-нибудь, вы обречены.

Противоположностью абсолютно открытой организации является такая, где информация доступна только тогда, когда в ней есть насущная потребность. Это характерно для организаций с высоким уровнем секретности - тех, где планируются оборонные мероприятия или создается оружие. Такие организации испытывают определенные неудобства, связанные с жестким ограничением доступа, однако несмотря на это могут функционировать. Они, по всей вероятности, более жизнеспособны, чем полностью открытые организации.

Вы, вероятно, захотите оказаться где-то посередине между этими двумя крайностями. Приятно сознавать, что вам с удовольствием поведают подробности проекта, который осуществляется неподалеку. Такое проявление открытости свидетельствует о том, что организация расценивает ваш личностный рост как нечто, чему следует способствовать. Однако открытость не должна доводиться до предела.

Недостаточно просто отметить, что избыток информации способен сыграть с нами дурную шутку. Важно понять, почему мы изначально склонны перегружать себя информацией. Одна из причин состоит в том, что сведения, переданные нам другими людьми, могут сопровождаться подтекстом в духе Фауста: если вы, получив некоторую информацию, не высказали недовольство, вы, по сути дела, согласились с содержанием послания. (Подробнее см. паттерн 25 «Молчание - знак согласия».)

Более распространенной причиной информационной перегрузки является информационная тревожность - страх не знать то, что зна- 138

Одежду носят не просто так 138

ют другие. Поддавшись этому страху, вы превращаетесь в ребенка, который впервые попал за свадебный стол: он хватается за все, что хорошо выглядит, боясь упустить что-либо вкусное. Стремиться к ясному пониманию того, сколько вмещает ваша информационная тарелка, - не просто хорошая стратегия, это часть процесса взросления. 41 I Командные смотрины

- Г.

Организация привлекает будущих коллег кандидата к процессу найма.

В большинстве современных организаций окончательное решение о том, предлагать ли кандидату техническую должность, однозначно принимается руководством. Руководители нанимают и руководители увольняют - на этот счет нет никаких сомнений. Но в некоторых организациях ответственность за решение такого рода частично ложится на будущих коллег нанимаемого специалиста. Такие командные смотрины неизменно приводят к одному и тому же результату: когда у технических специалистов есть возможность 140

Командные смотрины

сказать свое слово, выигрывают все - и кандидат, и сотрудники, и руководитель.

Начальные этапы процесса найма практически не подвергаются изменению. По-прежнему проводится предварительный отбор кандидатов на основе представленных документов - этим чаще всего занимается руководитель «с передовой». Руководитель может попросить кого-либо из старших технических специалистов просмотреть резюме и разделить их на две стопки - потенциально интересные и отказные. Руководитель может провести предварительную телефонную беседу с теми кандидатами, чьи резюме представляются наиболее перспективными, чтобы определить, кого стоит пригласить на очное интервью. Приглашенным сообщают, что им предстоит провести от трех до шести часов на встрече с командой. Когда коллеги участвуют в найме, день проведения интервью обычно оказывается длинным.

После того как соискатель прибыл и руководитель встретил его, начинается первое интервью из целой серии. Каждое интервью в серии проводит один из членов команды, и длится оно от получаса до полутора часов.

Хотя информация, которую пытаются собрать на смотринах интервьюеры, вполне традиционна, однако каждый из них подходит к поиску достойного по-своему. Разумеется, все они стремятся оценить знания, навыки и способности кандидата, и поэтому в зависимости от того, на какую должность претендует кандидат, группа в целом может попросить его написать какой-нибудь фрагмент кода либо составить набор тестов. Однако каждый интервьюирующий пытается также оценить человеческие качества кандидата, задаваясь вопросами: «Смогу ли я работать с этим человеком? Сумеет ли он влиться в наш коллектив? Усилит ли он нашу команду или ослабит ее?»
Предыдущая << 1 .. 32 33 34 35 36 37 < 38 > 39 40 41 42 43 44 .. 77 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100