Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Демарко Т. -> "Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд" -> 30

Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд - Демарко Т.

Демарко Т., Листер Т., Макменамин С., Робертсон Дж. Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд — Спб.: Символ-Плюс, 2010. — 288 c.
ISBN 978-5-93286-160-8
Скачать (прямая ссылка): baldeushieotadrenalina2010 .djvu
Предыдущая << 1 .. 24 25 26 27 28 29 < 30 > 31 32 33 34 35 36 .. 77 >> Следующая


Необходимо различать снижение затрат и организационную булимию.

Кен Opp (Ken Orr) 31 І Ритм

Команда устанавливает ритм работы; сдавая ее через равные промежутки времени.

На третий день похода из Шамони в Церматт моему взгляду открылся покрытый снегом подъем - крутой, бесконечный, непреодолимый. Мой проводник, однако, и бровью не повел; его совет был таков: «Каждый шаг приближает тебя к вершине. Не смотри на самую высокую точку - сосредоточься на том, чтобы продвигаться вперед - размеренно, шаг за шагом. Найди ровный ритм и сохраняй его. Тогда дойдешь до пункта назначения».

С. Р. 110

Ритм

Вместо того чтобы в оцепенении взирать на масштабные и сложные задачи, команды ритмичных проектов делают небольшие шаги в заданном темпе, и такое размеренное биение пульса ведет их к цели. Эти просвещенные команды работают примерно так: сначала они смотрят на вершину горы и определяют цели проекта. Затем всей командой планируют, какой именно результат должен быть на выходе проекта в обозримом будущем - обычно через месяц. В течение этого месяца члены команды каждый день собираются, чтобы обсудить успехи, идеи, вопросы и составить планы на следующий день. Цели проекта, цели отдельных месячных циклов, а также ежедневные собрания-планерки задают рабочий ритм.

Продолжительность цикла не важна - главное, чтобы люди ощущали заданный ею ритм. Поэтому оказываются подходящими такие промежутки времени, как один день (скажем, для ежедневных сборок), одна неделя, один месяц (как в методологии SCRUM). Периоды длительностью шесть месяцев и более находятся за пределами окна срочности большинства людей (см. паттерн 7 «Manana») - реагировать на такой медленный барабанный ритм уже гораздо сложнее. Период должен легко распознаваться.

В ритмичных проектах полезные результаты появляются чаще и быстрее, чем в проектах без ритма. Ритм приучает людей создавать что-то полезное с оговоренной частотой. Даже если тот или иной промежуточный результат неидеален, само по себе наличие у проекта ритма поддерживает высокий уровень энергии и энтузиазма команды. Совершенства никто не ждет - ждут результата. Не сдать ничего в конце цикла немыслимо.

Такой подход оказывается действенным, потому что каждый человек связан с остальной частью команды сделкой. Ритмичность - качество рабочего процесса, усиливающее само себя: по велению ритма члены команды сдают результат за результатом, и им всё легче и легче держать заданный темп. Давление со стороны коллег, направленное на поддержание ритма, становится позитивной движущей силой.

Вы как руководитель должны преодолеть искушение диктовать ритм или ускорять темп в попытках повысить производительность. Команда сама задает себе тот ритм, который приводит к регулярным промежуточным финишам. Даже сложную или рутинную работу легче выполнять, если вы работаете размеренно. Представьте себе восхождение на вершину и задайте ритм, ступая шаг за шагом. 32 I Гадание по сверхурочным

Руководитель считает сверхурочную работу на ранних стадиях проекта признаком его растущей жизнеспособности.

Вот диалог, пересказанный нашим коллегой Джерри Вайнбергом (Jerry Weinberg). Джерри был наставником одного из клиентов, впервые оказавшегося на должности руководителя проектов. Беседа шла примерно так: 112

Гадание по сверхурочным

Джерри: Что вы можете сказать о Лестере, который возглавляет у вас команду интеграторов? У вас есть какие-либо наблюдения относительно него?

Руководитель: По моим наблюдениям, Лестер, похоже, уверен, что мы успеем к назначенной дате.

Д: По вашим наблюдениям?

Р: Ну хорошо, вижу я то, что он очень тяжело трудится и много работает сверхурочно. Отсюда я делаю вывод, что он считает срок сдачи реалистичным, иначе зачем бы ему стараться?

Д: А вы можете представить себе какую-либо причину, которая могла бы заставить его работать с повышенной нагрузкой, даже если он вдруг не верит в реалистичность расписания?

Р: Что?

Д: Какую пользу он мог бы извлечь из большого объема сверхурочной работы, будучи уверенным, что проект провалит сроки?

Р: Ну, пожалуй, он мог бы решить, что, когда мы сорвем сроки, никто не сможет обвинить его, раз уж все видели, что он столько часов трудился сверхурочно...

Д: Вот-вот.

P:?..

Руководители, в особенности молодые, чувствуют удовлетворение, когда видят, что их подчиненные работают сверхурочно. Для них это служит подтверждением их управленческого таланта, умения вдохновлять и мотивировать - признаком того, что вся команда в той же степени настроена на успех проекта, что и руководитель. Однако здесь возможен и менее оптимистичный вариант: постоянные сверхурочные на ранней стадии проекта - вероятный симптом страха команды, осуществляющей проект.

Культура страха может пустить корни в организации по множеству различных причин. Вот перечень обычных подозреваемых:

• Руководство посредством устрашения. Некоторыми организациями страх правит снизу доверху. Исправить эту ситуацию невозможно. Если вы оказались в такой организации, уходите: жизнь слишком коротка. 113 Гадание по сверхурочным
Предыдущая << 1 .. 24 25 26 27 28 29 < 30 > 31 32 33 34 35 36 .. 77 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100