Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Демарко Т. -> "Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд" -> 16

Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд - Демарко Т.

Демарко Т., Листер Т., Макменамин С., Робертсон Дж. Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд — Спб.: Символ-Плюс, 2010. — 288 c.
ISBN 978-5-93286-160-8
Скачать (прямая ссылка): baldeushieotadrenalina2010 .djvu
Предыдущая << 1 .. 10 11 12 13 14 15 < 16 > 17 18 19 20 21 22 .. 77 >> Следующая


57

века с опытом и знаниями, позволяющими легко заменить любого из ключевых сотрудников вашего проекта? Нет? В самом деле? Как же так?..

Причина отсутствия у вас резерва в том, что он стоит денег. (Обратите на это внимание, это важный момент.) Если бы дублеры были даровыми, у вас было бы их полно, но поскольку это не так, у вас их и нет. Диктат прибыльности заставляет использовать для выполнения необходимой работы как можно меньше людей. От экономики «голодного пайка» мало радости, но зато она обеспечивает эффективное использование ресурсов, не так ли?

Слабость таких доводов состоит в том, что речь идет только о деньгах, но не о времени. В большинстве проектов разработки время является более дефицитным ресурсом, чем деньги. Может наступить такой момент, когда ваш проект окажется в условиях цейтнота, и тогда вы и ваше начальство будете мечтать о возможности купить за деньги хоть немного времени. Однако на столь поздней стадии возможностей купить время крайне мало.

Наличие персонала на «скамейке запасных» - потенциальный способ обменять деньги на время, когда уйдет кто-то из ключевых сотрудников. Если с толком использовать эти резервы, можно частично продублировать некоторые ключевые для проекта навыки и знания. Поскольку при этом вы увеличиваете размер своей команды, то затраты по определению превысят минимум, но ваш резерв не будет простаивать. Находящиеся в резерве сотрудники будут обладать избыточной квалификацией для выполнения назначенных им задач, поскольку у них есть навыки, позволяющие при необходимости выступить дублерами. Преимущество состоит в том, что при потере какого-то ключевого сотрудника приемлемая замена будет под рукой и в полной готовности быстро взять на себя нужную роль. В итоге ваш проект потеряет меньше времени, чем в том случае, если после ухода сотрудника вы только приступите к поискам замены. 14 I Очное общение

Территориально распределенная проектная команда стремится обеспечить частые личные встречи участников проекта; чтобы у людей появилось ощущение близкого знакомства и доверия, необходимое для командной работы на расстоянии.

«На встречах компьютерных специалистов можно постоянно слышать утверждения молодых менеджеров программных проектов, что им предпочтительней небольшие деятельные команды первоклассных специалистов, чем проекты, в которых участвуют сотни программистов, что подразумевает их средний уровень. И всем нам тоже». Очное общение

59

Кто-то из вас узнал эту цитату; прочих может удивить, что она впервые была опубликована более 30 лет назад.1 То же самое можно запросто услышать и сегодня: хотя «программисты» стали «разработчиками», нынешние руководители тоже отдают предпочтение маленьким, собранным в одном месте командам рок-звезд. Так было 30, 40 и 50 лет назад, и так же обстоят дела сегодня - это по-прежнему самый лучший способ создать программный продукт.

И все же крупные географически разнесенные команды разработчиков попадаются сегодня чаще, чем прежде. Встречаются проектные команды, разбросанные по полудюжине (а то и больше!) площадок, хотя чаще речь все же идет о двух-трех площадках. Конечно, большая распределенная команда может состоять из команд меньшего размера, собранных на отдельных площадках, но если такие подгруппы работают над разными элементами целостной системы, то такой командой приходится управлять как распределенной.

Независимо от того, чем это мотивируется, географическая разбросанность команд становится более частым явлением - возможно, просто потому, что доступность технологий совместной разработки делает ее менее пугающей. Команды справляются с трудностями распределенной разработки, используя программы мгновенного обмена сообщениями, вики, видео- и веб-конференции в дополнение к старым добрым телефонным конференциям и электронной почте.

Те, кому удается заставить распределенные команды работать наилучшим образом, заботятся о том, чтобы члены группы хотя бы время от времени общались лично. Почему личный контакт так важен для успеха распределенных команд? В отсутствие адекватного личного общения команда на каждой из площадок начинает относиться к работающим на других площадках с пренебрежением. Словосочетание «другая площадка» часто приобретает смысл «эти балбесы». В то же время личное общение, будучи регулярным, по возможности частым и взаимно обогащающим, создает кредит взаимного доверия и запасы доброжелательности, которые затем расходуются в ходе телефонных конференций и при онлайновом общении.

1 Frederick P. Brooks, Jr. «The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering», Addison-Wesley, 1975, p. 30. (Фредерик Брукс «Мифический человеко-месяц, или как создаются программные системы». -Пер. с англ. - СПб.: Символ-Плюс, 2000). 60

Очное общение 60

Итак, какое количество личного общения следует считать достаточным? Эта величина будет разной для различных команд, но приведенные здесь общие соображения помогут вам определить ее для вашего проекта:

• Людям, ответственным за координацию работ между подразделениями, расположенными в разных местах, нужно общаться чаще всего. Как правило, это менеджеры программ, руководители проектов или менеджеры по выпуску продукта. Им необходимо многократно встречаться в ходе каждого этапа разработки. Ежеквартальных собраний недостаточно.
Предыдущая << 1 .. 10 11 12 13 14 15 < 16 > 17 18 19 20 21 22 .. 77 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100