Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Демарко Т. -> "Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд" -> 12

Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд - Демарко Т.

Демарко Т., Листер Т., Макменамин С., Робертсон Дж. Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд — Спб.: Символ-Плюс, 2010. — 288 c.
ISBN 978-5-93286-160-8
Скачать (прямая ссылка): baldeushieotadrenalina2010 .djvu
Предыдущая << 1 .. 6 7 8 9 10 11 < 12 > 13 14 15 16 17 18 .. 77 >> Следующая


Трудно вызвать доверие или почувствовать доверие на расстоянии. Так же трудно уловить нюансы и смысловые тонкости, определить степень уверенности, заметить некоторые виды иронии и сарказма, ощутить силу убежденности, глубину безнадежности или уровень энергичности, почувствовать неискренность или беспомощность. 41 Зрительный контакт



Без этих смысловых оттенков общение начинает хромать. Вы видите картину в целом, но сделанные на основе этой картины выводы остаются размытыми. Может ли проект осуществляться в таких условиях? Да, может - но он никогда не пойдет так хорошо, как шел бы, будь вся команда собрана в одном месте.

В паттерне 14 «Очное общение» мы утверждаем, что команды, по необходимости разделенные территориально, могут получить колоссальную отдачу даже от редких личных встреч. Зрительный контакт переводит общение команды на более высокий уровень. Если проект достаточно важен, территориальное разделение ради привлечения ресурсов, которые расположены где-то в другом месте, вообще теряет смысл, если удаленные ресурсы могут быть заменены аналогичными. И наоборот, если в проекте допустимо привлекать любые доступные подразделения, разбросанные по всей стране или по всему земному шару, то проект, очевидно, не относится к числу важнейших. В организации, где важен зрительный контакт, насущность и сложность - козыри, которые можно использовать, чтобы добиться размещения всей проектной команды в одном месте.

Там, где игнорируют любые обоснования объединения команды (не приемлют их вообще)у менеджмент целиком купился на миф о распределенных командах. Кто угодно и где угодно, если он удачно подвернулся под руку в начале проекта, становится естественным кандидатом на включение в новую проектную команду. В таких условиях команда только называется командой, но не является ею по сути. 9 I Управление по кольцу настроения1

Руководитель строит доклад о состоянии проекта исходя из степени активности, усилий и энтузиазма команды, а не из рисков, решений и проблем, с которыми сталкивается проект.

1 Кольца настроения были популярны в США в 1970-х годах. Идея их проста: вы носите на пальце кольцо, цвет камня в котором меняется, отражая ваше эмоциональное состояние. За несколько долларов вы получаете средство для определения того, как вы себя чувствуете. Управление по кольцу настроения

43

Прислушайтесь к тому, как руководители проектов говорят о своей работе. Уделите особо пристальное внимание тому, как руководитель оценивает состояние проекта. Зачастую это дает неплохое представление о стиле руководства.

Ниже приводится резюме состояния проекта, сделанное руководителем, которого мы назовем Донна. Хотя этот пример являет собой крайность, он дает представление о многих реальных отчетах:

«Рада сообщить, что мы почти завершили функционал для данной версии. Есть еще пара заусенцев, но я очень горжусь достижениями команды и тем, как тяжело все трудились, чтобы достичь нынешних высот! И, судя по сияющим по всему офису улыбкам, боевой дух остается на высоте. Я благодарю судьбу за то, что мне досталась такая продуктивная команда, и просто убеждена, что они закончат работу над недостающими функциями буквально на днях.

Теперь о грустном. С огорчением вынуждена сообщить, что Боб Дженсен решил покинуть компанию. Он был столпом нашего отдела контроля качества более пяти лет, и нам будет его очень не хватать. Уход Боба последовал за отставкой Кэти Энрайт в прошлом месяце. Как вы знаете, Кэти тоже была очень опытным тестировщи-ком, поэтому у менеджера по тестированию сейчас наверняка душа не на месте.

Я и сама слегка беспокоюсь о состоянии готовности тестов для новых функций. Выводы делать пока рано, поэтому позволю себе сказать, что испытываю легкий дискомфорт. Всегда грустно, когда работа с прекрасными коллегами и добрыми друзьями, вроде Кэти и Боба, уходит в прошлое, но наша команда контроля качества славится своим умением преодолевать трудности, и я знаю, что они будут работать день и ночь. Полагаю, со временем ситуация прояснится.»

Обратите внимание на некоторые особенности того, как Донна описывает состояние работы:

1. Она оперирует понятиями активности, добросовестности команды и уровня всеобщего энтузиазма относительно проекта.

2. Она фокусирует внимание на текущем моменте плюс-минус небольшой интервал, не обращаясь к общему контексту време- 44

Управление по кольцу настроения 44

ни, ресурсов и требуемых результатов, в котором действует ее команда.

3. Описывая то, что идет не по плану, она апеллирует к эмоциям, которые вызывает ситуация (например, «я и сама слегка беспокоюсь о состоянии готовности тестов...»).

4. Ее наблюдения, как правило, неокончательны и пространны (например, «и просто убеждена, что они закончат работу над недостающими функциями буквально на днях»).

5. Несмотря на редкие негативные замечания, общий тон отчета оптимистичен.

Вы можете спросить: что плохого в том, что руководитель проявляет эмоции и настроен оптимистично? Разумеется, ничего. Но, столкнувшись с руководителем проекта, чей стиль общения очень сильно смещен к этому краю спектра, вы, как правило, обнаружите две проблемы. Во-первых, отчет в таком стиле в действительности не решает главную задачу всякого отчета о состоянии проекта: привлечь внимание к тем сторонам проекта, которые более всего нуждаются в немедленных корректирующих действиях, чтобы шансы на успех всего проекта стали выше. Подобный отчет не дает представления о том, какие из текущих проблем требуют нашего внимания, решений и действий в ближайшие несколько недель. Способ, который выбрала для описания ситуации Донна, приводит к тому, что мы получаем только качественную оценку нескольких аспектов работы без четкого понимания относительного масштаба тех или иных проблем.
Предыдущая << 1 .. 6 7 8 9 10 11 < 12 > 13 14 15 16 17 18 .. 77 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100