Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Демарко Т. -> "Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд" -> 11

Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд - Демарко Т.

Демарко Т., Листер Т., Макменамин С., Робертсон Дж. Балдеющие от алреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд — Спб.: Символ-Плюс, 2010. — 288 c.
ISBN 978-5-93286-160-8
Скачать (прямая ссылка): baldeushieotadrenalina2010 .djvu
Предыдущая << 1 .. 5 6 7 8 9 10 < 11 > 12 13 14 15 16 17 .. 77 >> Следующая


Большинство проектов выходит за пределы человеческого окна насущности. Люди не способны прочувствовать срочность, когда организация сообщает им, что проект чрезвычайно важно завершить в ближайшие 30 месяцев. Они слышат это, они понимают, почему это важно, но тихий внутренний голос нашептывает им: «Тридцать месяцев!.. Да ты к тому времени и помереть успеешь!».

Крупные проекты избегают состояния manana, удерживая внимание большинства участников внутри окна. Для этого ставятся промежуточные задачи с ощутимым результатом в пределах 90 дней, а часто даже в пределах 30 дней. Это может выглядеть так:

«Давайте создадим прототип экрана для отображения торгов - пока только для рынка облигаций - за следующие две недели».

«Давайте доработаем систему таким образом, чтобы она могла принимать новые заказы, проверять наличие заказанного товара на складе и отправлять указания на исполнение. Не будем беспокоиться ни об измененных, ни об отмененных заказах, ни о чем таком - только новые заказы. Новые функции желательно продемонстрировать к середине месяца, идет?»

У участников проекта есть удивительная черта: за подобные задания с короткими сроками исполнения они принимаются с таким энтузиазмом, как будто весь проект уже близок к завершению. В правильно организованном проекте люди будут трудиться изо всех сил и направлять все свое внимание на создание опытного образца за две недели точно так же, как если бы они через две недели сдавали систему целиком в ее окончательном виде.

Но следует проявлять осторожность: ключевой момент здесь - реальная сдача работы в конце временного отрезка. Одного только продвижения вперед недостаточно. Задачи, вроде «давайте закончим спецификацию наполовину к концу мая», не предполагают ощутимого завершения процесса. Тихий голос шепнет: «"Наполовину" означает, что к концу мая работа не должна быть сделана. А какую еще реальную работу я должен завершить к этому сроку?» 38

Martana

Остерегайтесь особенно заразной формы manana - чрезмерной траты времени на подготовку к началу проекта. Все заняты тем, чтобы раздобыть первоклассный инструментарий для поддержки тестирования, ведут дебаты о том, как следует настроить библиотеки для наибольшего удобства разработчиков... Это время будет гораздо ценнее, если его сберечь для завершения работ в самом конце проекта.

Шей л а Брэди (Sheila Brady), вспоминая о своей работе руководителем проектов в компании Apple, описала это так:

«У нас еще не было такого проекта, который не отдал бы жизнь за дополнительную неделю накануне срока сдачи».

Как любой хороший руководитель проекта Шейла понимает, что в начале проекта время не ценят так дорого, как в конце, и что лучший способ начать двигаться - это начать двигаться. Не manana -сегодня. 8 I Зрительный контакт

Для выполнения сложной и одновременно срочной работы организация стремится собрать всю проектную команду в одном месте.

Тенденция к географическому распределению проектов сейчас выражена весьма ярко и, похоже, не собирается ослабевать. Вы, как и мы, наверняка видели тому примеры. Возможно, вам даже приходилось объяснять работающим на вас людям, почему - при том что большая часть персонала работает здесь - есть небольшие аванпосты в Киссимми и Ричмонде-на-Темзе. Это вопрос денег и доступности, правда?

И все же скажите, положа руку на сердце: если бы от исхода проекта зависела ваша жизнь, разве вам не хотелось бы, чтобы все участники 40

Зрительный контакт

проекта находились в одном месте, имея возможность смотреть друг другу прямо в глаза? Конечно, всегда может оказаться, что где-то в другом месте есть уникальный специалист с особыми талантами, которого здесь никто заменить не может. В этом (но только в этом) случае издержки, связанные с территориальным разбросом, могут быть приемлемыми. Основная идея состоит в том, что оправданием фрагментации задач должны быть редкие таланты и умения, а не соображения стоимости или доступности. И чем насущнее задача, тем выше потребность в территориальном объединении команды.

Когда преданные своему делу и работающие полную рабочую неделю участники проекта собраны в одном месте, происходят некие волшебные изменения. Люди больше узнают о способностях и потребностях друг друга и в итоге подстраивают свой подход так, чтобы получить максимальную отдачу от имеющейся комбинации качеств. Такое представление о командной работе очень близко к тому, что можно наблюдать, например, в слаженной игре хоккейной команды. Практически незаметный обмен сигналами, синхронизирующий взаимодействие, основан на физической близости участников.

Подобно этому в команде разработчиков также существуют важные виды сигналов, необходимых для тесного взаимодействия. Самый главный из них - сигнал доверия. Есть вещи, о которых можно получить ясное представление, общаясь с географически удаленным членом команды по электронной почте или по телефону: какая конкретика нужна собеседнику на том конце про&ода, Какие обещания были даны, какие обязательства возложены... Если вас спросить о том, верите ли вы тому, что изложил вам коллега, вы ответите утвердительно - собственно, а почему нет? Но если задать вам вопрос о том, насколько сильно вы верите тому, что только что узнали, ответ может быть очень разным в зависимости от того, где находится собеседник. Обещания и просьбы члена команды, работающего бок о бок с вами, сопровождаются жестами и мимикой, за ними стоит некая предыстория. Это транзакции в контексте ваших развивающихся взаимоотношений, и вы знаете, что они означают. Но те же самые обещания и просьбы, переданные через океаны и континенты, попадают к вам, как правило, вне контекста.
Предыдущая << 1 .. 5 6 7 8 9 10 < 11 > 12 13 14 15 16 17 .. 77 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100