Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Чаадаев В.К. -> "Бизнес-процессы в компаниях связи" -> 6

Бизнес-процессы в компаниях связи - Чаадаев В.К.

Чаадаев В.К. Бизнес-процессы в компаниях связи — М.: Эко-Трендз, 2004. — 176 c.
ISBN 5-88405-064-Х
Скачать (прямая ссылка): biznesprocesivkompaniyah2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 2 3 4 5 < 6 > 7 8 9 10 11 12 .. 82 >> Следующая


1.2. Перепроектирование бизнес-процессов при проведении реинжиниринга

Существуют типовые способы и приемы, применяемые при перепроектировании биз-нес-процессов в ходе БПР. Горизонтальное сжатие процесса означает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну работу. При этом компания избавляется от «сборочного конвейера», когда отдельные процедуры производственного процесса распределяются по отдельным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделениям компании. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой из нескольких человек, что позволяет ускорить его на порядок. Достоинствами данного варианта являются:

- уменьшение числа ошибок и сокращение числа работников, занятых устранением последствий этих ошибок;

- улучшение управляемости производством за счет уменьшения числа людей и четко распределенной ответственности между ними.

Вертикальное сжатие процессов — предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ в компании для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). БПР увеличивает полномочия и роль каждого из сотрудников в работе компании, что уменьшает временя задержек, снижает стоимость продукции и услуг, ускоряет реакцию на запросы клиентов и т.д.

Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке, использование, наряду с линейным упорядочиванием работ, параллельное их проведение, приводит к сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, примененный в конце 1980-х гг. фирмой Kodak, предусматривавший при разработке и проектировании новых изделий последовательно-параллель-ный подход на основе компьютерной технологии CAD/CAM и интегрированной БД. Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий непосредственно на экране ЭВМ, а также использовании БД, хранящей текущее состояние проекта. Ежедневно в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами проектировщиков, после чего эти результаты инспектировались самими проектировщиками на предмет обнаружения взаимных несоответствий или ошибок. Обнаруженные дефекты исправлялись немедленно в отличие от традиционной техно- ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

11

логии, при которой «работу над ошибками» можно было выполнить через недели и месяцы, когда параллельно разработанные части изделия могли быть собраны вместе. Срок выпуска изделий был сокращен почти вдвое, а стоимость снизилась на 25% за счет того, что новый процесс позволил моделировать сборку изделия до его изготовления и выбирать те конструкции, которые дешевле и проще в производстве.

Исполнение процессов в различных вариантах — процесс начинается с проверочной процедуры, цель которой определить, какой вариант его реализации наиболее подходит в заданной производственной ситуации. Например, в компании IBM Credit, занятой кредитованием клиентов, которым IBM продает свои компьютеры, программы и предоставляет услуги, после проведения БПР обработку более 90% запросов стал выполнять один специалист с помощью информационной ЭС. В простых случаях запросы обрабатывает ЭС, обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям, в сложных случаях — сотрудник приглашает более опытных экспертов. Таким образом, новые процессы, по сравнению с традиционными, стали более ясными и простыми, поскольку каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему, ситуацию.

Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно — БПР распределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Специалисты, работающие в компании, обычно группируются в тематические подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.д., силами которых выполняются соответствующие работы. Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим вопросам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению заказа или заявки клиента. После проведения БПР специалисты получают возможность работать более самостоятельно и инициативно, решая все возникающие вопросы в основном своими силами.

Уменьшение числа проверок — на практике стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок. БПР предполагает, вместо проверки каждого из выполняемых заданий, укрупнение каждого и осуществление проверки в отложенном режиме, что сокращает время и стоимость проверок.

Минимизация числа согласований — БПР минимизирует число согласований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого, стирания граней между функциональными подразделениями (более подробно этот прием будет рассмотрен на примере из практики компании Ford Motor).
Предыдущая << 1 .. 2 3 4 5 < 6 > 7 8 9 10 11 12 .. 82 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100