Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Чаадаев В.К. -> "Бизнес-процессы в компаниях связи" -> 21

Бизнес-процессы в компаниях связи - Чаадаев В.К.

Чаадаев В.К. Бизнес-процессы в компаниях связи — М.: Эко-Трендз, 2004. — 176 c.
ISBN 5-88405-064-Х
Скачать (прямая ссылка): biznesprocesivkompaniyah2004.djvu
Предыдущая << 1 .. 15 16 17 18 19 20 < 21 > 22 23 24 25 26 27 .. 82 >> Следующая


Одной из важнейших сфер бизнеса Bell Atlantic, приносящей до 20% доходов и около половины общекорпоративных прибылей, является оказание услуг по подключению абонентов к компаниям междугородной телефонной связи (Carrier Access Services, CAS). CAS представляет собой связующее звено между корпоративными и частными клиентами Bell Atlantic и выбранными ими компаниями междугородной связи, такими как AT&T; Sprint и MCI. Каждая из семи региональных компаний-операторов, входящих в Bell Atlantic, имела свой порядок обработки заказов на подключение клиентов к компаниям междугородной связи; обработка заказа и его исполнение занимали от 15 до 30 дней для корпоративных клиентов, которым требовалось подключение к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации. Однако, будучи монопольным поставщиком услуг, компания могла не заботиться о том, сколько времени занимает этот процесс.

Когда у Bell Atlantic неожиданно появились конкуренты, она была не готова к этому. Компании-новички проложили волоконно-оптические кабели (такой технологией Bell Atlantic в то время не располагала) в регионах, где у региональных компаний Bell Atlantic были крупные корпоративные клиенты с большими запросами на голосовую связь, видеокоммуникации и высокоскоростную передачу данных. Конкуренты смогли не только обеспечить своих потребителей услугами подключения, которые были более надежными и дешевыми, чем услуги Bell Atlantic, но и выполнять заказы на данные услуги за четверть того времени, которое ей требовалось. Очень скоро под давлением конкуренции самая большая и прибыльная в прошлом статья доходов Bell Atlantic начала резко сокращаться.

Менеджер Реджис Филц, назначенный в конце 1990 г. руководителем операций CAS в Bell Atlantic, сразу осознал различия между экономическими результатами собственной компании и ее новых конкурентов. Он понял, что частичные изменения с целью сделать результаты Bell Atlantic чуть лучше, а скорость предоставления ею услуг чуть быстрее, недостаточны, чтобы спасти бизнес компании. Весной 1991 г. Филц пришел к выводу, что только БПР сможет улучшить качество услуг CAS настолько, чтобы вернуть Bell Atlantic ее клиентов. По его мнению, компания нуждалась в существенных 38

ГЛАВА 1

в быстрых улучшениях. Сразу после своего нового назначения, Филц лично встретился с руководителями трех крупнейших компаний междугородной телефонной связи (AT&T; Sprint и MCI), чтобы напрямую выяснить, чего они ждут от Bell Atlantic как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Личный контакт был очень важен, поскольку он давал информацию, которую нельзя было получить из маркетинговых исследований. Например, выяснилось, что, хотя официальное требование AT&T состояло в подключении абонента в течение семи дней, в действительности они хотели, чтобы услуга предоставлялась сразу же по возникновении в ней потребности, придавая при этом большое значение качеству связи; MCI просила сократить временной цикл предоставления услуги до одного дня и т.д.

С помощью внешних консультантов был выполнен «глубокий анализ» процессов приема и обработки заказа на услуги CAS, осуществления пробного подключения, проверки связи и окончательного подключения клиента. В итоге обнаружилось, например, что в промежутке от начала данного процесса до его завершения ответственность за него передается но крайней мере 13 раз от одной рабочей группы к другой, и в него вовлечены примерно 27 различных информационных систем. Процесс был не только медленным, но и дорогим. Дальнейшие исследования показали, что в то время, как интервал между датой получения заказа и датой предоставления услуги клиенту составлял 15 дней, рабочее время, в действительности затрачиваемое на исполнение заказа, занимало всего около 10 часов, а для 30-дневного интервала этот показатель составлял около 15 часов. Проведенный анализ показал реальную возможность не только значительного сокращения времени, затрачиваемого на осуществление процесса, но также снижения на тот же порядок уровня расходов компании.

Нельзя было тратить время понапрасну, но и действовать вопреки требованиям своих партнеров и потребителей Bell Atlantic тоже не могла. Поэтому проводимые изменения компания должна была сразу делать правильно, без возможности повторять их не один раз, чтобы исправить допущенные ошибки. Учитывая это, были организованы команды по БПР двух типов: одна должна была предлагать идеи, другая — проверять и совершенствовать эти идеи в реальных условиях.

Первую команду назвали «корневой», на должность ее руководителя была назначена женщина-менеджер, которая имела все необходимые для этого качества (ее уважали сотрудники, она была очень контактным человеком, наставником и образцом для подражания). Лидер корневой команды не только должна была вдохновлять других, но и умела это делать на практике.

Главной задачей лидера было собрать в команду специалистов по всем видам работ, составляющим фрагментированный процесс CAS, предварительно убедившись в их компетентности в данной области, авторитете среди сотрудников и нужной контактности. Предназначением корневой команды был мозговой штурм возможных направлений перепроектирования бизнес-процесса и определение вчерне его нового варианта. Была поставлена цель — найти способ, с помощью которого Bell Atlantic могла бы практически мгновенно (с нулевым временным циклом) предоставлять клиентам услуги подключения.
Предыдущая << 1 .. 15 16 17 18 19 20 < 21 > 22 23 24 25 26 27 .. 82 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100