Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Андерсон Э. -> "Аутсорсинг в продажах " -> 42

Аутсорсинг в продажах - Андерсон Э.

Андерсон Э. Аутсорсинг в продажах — Добрая Книга , 2006. — 208 c.
ISBN 5-98124-084-9
Скачать (прямая ссылка): autsorsingvprodagah2006.pdf
Предыдущая << 1 .. 36 37 38 39 40 41 < 42 > 43 44 45 46 47 48 .. 127 >> Следующая

138 I Аутсорсинг в продажах
Примеры успешного использования ТПА
Рассмотрим примеры деятельности компаний, которые хотя и могли бы себе позволить сбыт через собственные сбытовые подразделения, однако выбрали торгового представителя и не разочаровались. Подобные компании не ограничиваются простым копированием чужого опыта («подражательный изоморфизм»), соглашаясь, что «кто-то, по-видимому, лучше знает». Скорее всего, они понимают, что выбор в пользу аутсорсинга может быть оправдан лишь при тщательном анализе ситуации.
Обратим внимание, что рассмотренные в приведенных примерах предприятия относятся к крупным компаниям, для которых ТПА является оптимальным способом организации сбыта на местах, и не несут какие-либо издержки, имеющие место при содержании собственных сбытовых подразделений (быстрое расширение штатов, приобретение основных средств, в том числе компьютеров, оргтехники, расходы по оплате услуг сотовой связи, использование автотранспорта и т.д.). Это утверждение не требует дополнительных доказательств, поскольку подтверждается практикой. Бытует распространенное представление о том, что ТПА решает проблемы только малых предприятий (все «серьезные компании» пользуются только собственными ресурсами для организации сбыта), и это требует некоторых уточнений. Обратимся к опыту компании 1ше1.
Одна из наиболее успешных корпораций во всем мире, являющаяся мировым лидером в производстве полупроводников, 1те1 отошла от многолетней традиции и в 1999 году приняла беспрецедентное решение об организации сбыта водном из сегментов черезТПА, тем самым перевернув представление о традициях корпоративной культуры.3 До этого корпорация 1Ше1 осуществляла сбыт исключительно через собственный торговый персонал. Стабильное финансовое состояние корпорации и ее бесспорные общепризнанные
I
Глава у. Аутсорсинг или прямые продажи? 139
достижения ставили Intel в разряд хрестоматийных примеров крупных компаний, которые не нуждались в услугах ТПА. И действительно, корпоративная культура Intel предусматривала самодостаточность в сфере продаж: в таких условиях нецелесообразность привлечения торговых представителей считалась аксиомой.
Тем не менее к 2003 году корпорация Intel установила и укрепила связи с 25-ю торговыми представителями, через которых осуществлялись продажи на четырех континентах на общую сумму $800 млн. Чем же был вызван такой стратегический поворот?
Корпорация Intel стала сотрудничать с ТПА после приобретения в 1998 году предприятия Digital Semiconductor, выпускавшего полупроводники и являвшегося подразделением компании Digital Equipment Corporation. Учитывая, что продукция новоприобретенного предприятия имела широкий спектр применения, от сотовых телефонов до аппаратуры высокоскоростной обработки баз данных, корпорация Intel столкнулась с необходимостью осуществления продаж на многочисленных разнородных рынках, большая часть которых была ей практически незнакома. (До этого основным приоритетом Intel был рынок ПК.) Менеджмент компании был настроен на получение быстрых результатов от продаж потребителям и не намерен был ждать, когда окупятся средства, необходимые для инвестирования в налаживание отношений с новыми клиентами.
Джордж Лэнджер, курировавший программу корпорации Intel по организации сбыта через ТПА по всему миру, сказал, что руководство окончательно убедилось в правильности принятого решения лишь после того, как стали проявляться преимущества, связанные с тем, что существенное бремя издержек по оплате труда и социальным выплатам высококвалифицированным сотрудникам подразделений сбыта было перенесено на ТПА. Новый подход к организации продаж оказался значительно более эффективным с точки зрения экономии затрат. Особое
140 Аутсорсинг в продажах
впечатление на высшее руководство компании произвело то, что многочисленные статьи расходов, связанные с организацией сбыта, были представлены одной строкой статьи расходов на выплату комиссионного вознаграждения, размер которого в абсолютной величине был прямо привязан к объему продаж.
Успех был настолько ошеломляющим, что за 90 дней корпорация 1ще1 заключила подобные соглашения с рядом других торговых агентств. Такой новый для компании подход к вопросам сбыта позволил получить выручку в сумме $800 млн, что позволило избежать сокращения собственного торгового персонала. На сегодняшний день у 1те1 сложилась развитая сеть торговых представителей (в самой компании они называются «внешними сбытовыми подразделениями»), которые тесно сотрудничают со штатными сотрудниками подразделений сбыта, активно участвуют в тренинговых программах по обучению торгового персонала совместно с сотрудниками внутрифирменных сбытовых подразделений и фактически выступают как дополнительное функциональное подразделение.
Таким образом, для корпорации 1ше1 сотрудничество с ТПА оказалось весомым средством стимулирования развития, хорошо сочетающимся с технологической эффективностью. По словам Лэнджера, 1гЧе1 удалось доказать, что любая крупная компания может эффективно использовать аутсорсинг сбыта,сохраняя адаптивность, рациональность с точки зрения управляемости и предсказуемости издержек. (Ниже представлена история успеха 1ше1 в более подробном изложении Джорджа Лэнджера.)
Предыдущая << 1 .. 36 37 38 39 40 41 < 42 > 43 44 45 46 47 48 .. 127 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100