Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Андерсон Э. -> "Аутсорсинг в продажах " -> 113

Аутсорсинг в продажах - Андерсон Э.

Андерсон Э. Аутсорсинг в продажах — Добрая Книга , 2006. — 208 c.
ISBN 5-98124-084-9
Скачать (прямая ссылка): autsorsingvprodagah2006.pdf
Предыдущая << 1 .. 107 108 109 110 111 112 < 113 > 114 115 116 117 118 119 .. 127 >> Следующая

Какая из сторон является более сильной? Это зависит от конкретной ситуации. В силу тех или иных обстоятельств относительные преимущества торгового агента и принципала будут существенно меняться. Тем не менее сторона, которая находится в более благоприятных условиях, делает больший вклад для обеспечения сотрудничества. Поэтому долгосрочные стратегические альянсы жизнеспособны, если обе стороны заинтересованы друг в друге. При этом зависимость должна быть достаточно ощутимой и обоюдной.
Например, кто из партнеров располагает клиентской базой? В одном случае это может быть торговый представитель, особенно если он пользуется хорошей репутацией, а производитель малоизвестен и его бренд не имеет явных преимуществ (низкая «стоимость бренда»). В этом случае производитель рискует оказаться в зависимости от ТПА. В целях ограничения неблагоприятного воздействия такой перспективы на отношения торговая структура должна
358 I Аутсорсинг в продажах
взять на себя соответствующие обязательства. В случае, когда производитель обеспечивает значительную клиентскую базу за счет привлекательности бренда, торговый агент может опасаться, что производитель руководствуется исключительно конъюнктурными соображениями, поэтому он и должен компенсировать такой риск соответствующим обязательством. Таким образом, следует взвесить все факторы, которые могут иметь неблагоприятное воздействие на одну из сторон, а затем компенсировать их возможное наступление. Например, торговый представитель может расширить объемы текущей деятельности в интересах отдельного принципала. Если при разрыве отношений торговый представитель сможет найти альтернативное применение имеющимся ресурсам, то он практически не подвержен влиянию неблагоприятных факторов. Но нужно учесть возможность такого развития событий, при котором агентство может оказаться в положении, когда существующие «мощности» окажутся лишними, и оно будет вынуждено пойти на сокращение штатов, и производитель должен компенсировать это.
Подобный ход рассуждений типичен во взаимоотношениях торговой структуры и производителя, хотя он может быть и не очевиден, тем не менее стороны постоянно оценивают соотношение сил. Данная практика оправдывает себя. Например, результаты одного из исследований показывают, что, когда ТПА осуществляет крупные узкопрофильные инвестиции в интересах принципала, может произойти ослабление его собственной позиции. Соответствующий риск они компенсируют, например, получением на обслуживание лучшей части имеющейся у принципала клиентской базы, что может выглядеть необоснованным с точки зрения текущих показателей. Активно формируя связи с наиболее значимыми клиентами принципала, торговый представитель распространяет на него свое влияние. Это обстоятельство позволяет установить баланс сил, уравновесив зависимость каждой из сторон. Соблюдая соответ-
Глава 7. Образование стратегического альянса с торговым представителем 359
ствующие меры предусмотрительности, торговый предста-витель обеспечивает получение более высокой прибыли.12 По сути, попытки обезопасить собственное положение означают просто эффективное руководство.
Выводы
В этой главе мы говорили в основном о формировании стратегического альянса, рассчитанного на решение долгосрочных задач. При сотрудничестве с принципалами на этой основе торговые агенты получают возможность существенно улучшить показатели прибыли и добавить в ассортимент продукцию, которая в противном случае продавалась бы через внутрифирменные подразделения производителя. Производители же за счет вступления в альянс также увеличивают прибыль и имеют более высокие показатели продаж своей продукции даже в том случае, если особенности выпущенного товара или имеющегося сегмента рынка являются более благоприятными для использования внутрифирменных сбытовых подразделений. Обе стороны работают более эффективно, формируют стратегическое конкурентное преимущество и увеличивают общую распределяемую прибыль. Соответственно, оба партнера находятся в более благоприятных условиях и готовы к переменам и дальнейшему развитию, учитывая возможные изменения внешних условий.
Однако за это приходится платить. Для создания стратегического альянса потребуются время и ресурсы, при этом сохранение отношений в его рамках также обременительно. Ни одна компания не в состоянии одновременно входить в состав большого числа альянсов. Альянс предъявляет трудность с точки зрения управления: такие союзы являются стратегическими и рассчитаны на длительную перспективу, из них не так просто выйти. В результате может возникнуть оппортунизм (конъюнктурная политика
360 | Аутсорсинг в продажах
в ущерб стратегическим задачам) или у одной, или у обеих сторон.
Переход на новый уровень отношений, при которых связи ТПА и производителя настолько близки, что, по сути, они выступают в качестве одной компании, может происходить в соответствии со схемой, представленной на рис. 7.2. Идея состоит в том, чтобы обе стороны были в равной мере заинтересованы в долгосрочном развитии совместных отношений и получении результатов на их основе. Каждая из сторон должна быть уверена в приверженности идее совместной деятельности у другой стороны. Восприятие и фактическое подтверждение этого раскручивают цикл взаимообмена положительными сигналами, который, в свою очередь, уже обеспечивает высокую обоюдную приверженность союзу. К сожалению, данный цикл может иметь и обратную направленность, проявляющуюся в виде предполагаемого или фактического снижения заинтересованности, что способствует ослаблению связей, поддерживающих альянс в виде монолитной структуры. Поэтому важно воздействовать как на восприятие (путем убеждения), так и на фактическое состояние дел (целенаправленными действиями). Задача осложняется, хотя и не становится неразрешимой, если отношения имеют предысторию, связанную с какими-либо противоречиями. Старые обиды являются весьма существенным негативным фактором.
Предыдущая << 1 .. 107 108 109 110 111 112 < 113 > 114 115 116 117 118 119 .. 127 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100