Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 83

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 77 78 79 80 81 82 < 83 > 84 85 86 87 88 89 .. 139 >> Следующая

Инсорсинг обеспечивает централизацию различных бизнес-процессов под юрисдикцией бизнеса. Он повышает контролируемость процессов. При этом можно использовать те же средства снижения издержек, как и в случае аутсорсинга — оптимизацю, универсализацию и централизацию схожих бизнес-процессов. Это позволяет увеличить масштаб однотипной деятельности и, следовательно, на больший
объем деятельности распространить влияние более совершенных и дорогостоящих, но и более эффективных механизмов управления этой деятельностью.
Рис. 79. Пример мультисорсинга (вертикальная схема)
В то же время централизация различных по своему характеру процессов может привести к пропорциональному или даже опережающему росту затрат на управление ими. Этот феномен называется расширением операций.
Компании постоянно ищут пути наиболее эффективного взаимодействия. Активно идет процесс перераспределения производственных мощностей и используемых человеческих ресурсов. Компании, накопившие негативный опыт работы в режиме синглсорсинга, снижающего конкуренцию между провайдерами и увеличивающего зависимость бизнеса от них, переходят к мультисорсингу. Однако сложность управления в этом режиме и значительные дополнительные издержки стимулируют упрощение конструкций. Такие метания приводят к постоянным структурным сдвигам на глобальном рынке ИТ-аутсорсинга. На рисунке 80 представлена структура аутсорсинговых контрактов последних лет.
Синглсорсинг * Консорциум ? Мультисорсинг
Рис. 80. Эволюция способов предоставления услуг (по данным ЛИНЭКС)
На рисунке 80 видно, что с 2004 года отмечалась устойчивая тенденция по увеличению доли мультисорсинга, а в 2007 году в тенденции наметился перелом, выросла доля синглсорсинга.
Цели и ресурсы
На конструкцию аутсорсинга значительное влияние оказывает соотношение целей, которые бизнес ставит перед провайдерами, и наличие у них доступа к ресурсам. Вчера предприятие нуждалось в снижении издержек. Сегодня нужно повысить эффективность процессов. А завтра, после очередной рыночной встряски, кривая эффективности станет плоской и нечувствительной к усилиям менеджмента. Нужны будут качественно другие, инновационные, подходы для получения желательных результатов.
Кроме целей, связанных со снижением издержек, повышением производительности и повышением объема инноваций, перед провайдерами
могут быть поставлены и другие задачи. Например, в декабрьской сделке 2007 года руководство компании Achmea поставило перед троицей сервис-провайдеров следующие задачи: гарантировать непрерывность, стабильность и надежность производственного процесса компании (a Achmea является крупным страховщиком и провайдером финансовых сервисов). Таким образом, мы имеем дело с ИТ-аутсорсингом основных и критических бизнес-процессов.
В пресс-релизе, информирующем о сделке, было также сказано, что Achmea ожидает от провайдеров максимальной стандартизации обслуживания центров обработки данных и индивидуальных рабочих станций персонала. Причина — «чтобы соответствовать новым жестким стандартам» (призрак Сорбейнса—Оксли бродит по Европе).
От руководителей компаний часто приходится слышать, что лучшие их люди заняты поддержкой текущей деятельности, и просто некому:
• реально разрабатывать стратегию;
• определять направления развития;
• проводить необходимые исследования и разработки, открывающие новые перспективы для развития бизнеса.
Эксплуатация связывает лучшие силы компании и делает невозможным их участие в процессе ее развития.
Сегодня многие предприятия даже при наличии достаточного финансирования испытывают трудности в доступе к ресурсам. За ресурсами приходится идти туда, где они доступны. Наиболее критические услуги, как правило, предоставляются локальными сервис-провайдерами, работающими на территории страны (onshore) или в ближайших регионах (nearshore). Базовые услуги, требующие меньшей квалификации, но характеризующиеся повторяемостью и высокой трудоемкостью, передаются сервис-провайдерам, имеющим удаленные сервисные базы (offshore).
В попытках обеспечить скорейшее снижение стоимости услуг и повышение их производительности крупнейшие компании развивают свои базы в странах «остатка мира» (rest of the world — ROW). Уже сегодня IBM нанимает в Индии десятки тысяч человек.
В то же время наблюдается сильное встречное течение. «Мы видим, как стоимость специалистов в Индии растет. В то же время доступность квалифицированных специалистов на рынке падает», — сказал на открытии центра компании Tata Consultancy Services в Гвадалахаре Габриэль Розман (президент TCS в Латинской Америке).
Поэтому ИТ-компании стран ROW разворачивают ближние (ниершор-ные) базы, приближая производственные мощности к клиенту. «Мы поражены восхитительными талантами в этом регионе, порожденными сильной системой образования. Мы наймем лучших специалистов и включим их в те же высококачественные процессы и методологии, которые сами успешно применяем во всем мире», — сказал Анкур Пракаш, генеральный директор TCS в Мексике.
Процесс перемешивания потоков ресурсов из различных зон (onshore, nearshore, offshore) напоминает «погоню за ветром». IDC в [21] называет такой подход «трудовым» (labor based). По мнению IDC, такой подход страдает синдромом Сизифа: как ни стараются «трудовики» получить такую же рентабельность, как «технологи» (эта модель имеет различные имена — «по требованию», «ПО как сервис (software as а service — Saas)» и т. д.), у них никогда это не получится.
Предыдущая << 1 .. 77 78 79 80 81 82 < 83 > 84 85 86 87 88 89 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100