Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 76

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 70 71 72 73 74 75 < 76 > 77 78 79 80 81 82 .. 139 >> Следующая

У разработчиков свой план, свои приоритеты. И чем комплексней и больше система, тем она менее мобильна и тем меньше ее интересует каждый конкретный клиент. Никуда он не денется с подводной лодки.
Комплексные системы образовали закрытые, запертые рынки, и эта закрытость становится тормозом развития. Возникает совковый комфорт монополиста, комфорт болота, тины. И люди начинают заниматься «кулибинизмом», удовлетворять свое любопытство.
Нужно открыть окна и форточки и почувствовать свежее дыхание рынка. Бизнес заинтересован не в покупке приложения, а в том, чтобы поставщик решил его узкую бизнес-задачу, совместив это решение с уже существующими решениями других задач.
Комплексность лишает смысла оценку стоимости каждого блюда в отдельности. Реальная структура цены от клиента закрыта — all inclusive. Опыт показывает, что в этом случае за невыпитое вино платят и трезвенники, и язвенники.
Рис. 72. Эволюция подхода к бизнес-приложениям
В комплексном меню нет борьбы за стоимость функций, нет конкурентных предложений. Структура цены будет такой, какую вам приятно видеть. Хочется видеть дешевую операцию выписки счетов —
пожалуйста. Надо подороже — нет проблем, покажем и это. Не хотите платить за функции, платите за уход. Потому что, если этого ухода не будет, поставщик вообще ни за что не будет отвечать. Затраты разносятся настолько субъективно, что доказать и обосновать можно практически все что угодно.
Мытарствуя, бизнес не оставил мечту покупать отдельные сервисы. Он стремится выбирать из клиенто-ориентированного меню, состоящего из отдельных бизнес-сервисов, которые могут работать совместно. Поэтому провайдеры сервисов должны научиться разговаривать и договариваться между собой. Только так может быть получена действительно открытая система, эффективная с точки зрения заказчика. Причем платить за шлюзование теперь будут уже провайдеры.
В [19] Томас Фридман пишет о развитии новых систем кодирования (AJAX, APEX и т. д.) и формировании сетей бизнес-приложений (Business Net), которые стремительно распространяются по земному шару. Такой подход позволяет разработчикам, программы которых отвечают технологическим соглашениям, автоматизировать отдельные бизнес-функции, которые автоматически интегрируются в индивидуальные комплексные приложения для клиента.
Выбрав те или иные функции, опубликованные на сайтах бизнес-сети (например, www.salesforce.com), клиент создает согласованно работающую систему управления отношениями с клиентами или корпоративную систему управления ресурсами и процессами. Что особенно важно, в деловой сети эти функции разрабатываются конкурирующими поставщиками, что стимулирует развитие, и оставляют за клиентом право замены одной реализации функции на другую, что автоматически приведет к замене провайдера данной функции.
Пока функции, предоставляемые www.salesforce.com, автоматизируют лишь отношения с клиентами, но данный подход уже подхвачен другими создателями и координаторами бизнес-сервисов.
Архитектуры типа SOA также пытаются выстроить комплексные системы по принципу взаимодействующих сервисов, каждый из которых может быть «выдернут» и заменен аналогичным сервисом от другого
поставщика. Сегодняшние АРМы связаны в комплексную систему, в которой есть общие справочники, все синхронизировано. А главное, что разные сервисы могут предоставляться различными провайдерами.
Если раньше каждый АРМ был изолирован и решение проблемы передачи и синхронизации данных было очень сложным, в сервисно-ориентированных архитектурах они живут и работают в общем смысловом пространстве, даже при различных родителях.
Но что же делать сегодня? Ведь технически нереально быстро отказаться от:
• комплексных систем;
• собственных ИТ-служб;
• навязываемого ими комплексного сервиса.
Да и рынок аутсорсинга пока не оказывает значительного давления на эту ситуацию. К тому же растут цены на нефть. Помните у Хафиза: «Весть пришла, что печаль моих горестных дней — не навечно... Горы злата, монет, самоцветных камней — не навечно...»
От технологического до бизнес-ориентированного мышления — большой путь. Необходимо, чтобы:
• вызрела архитектура, устоялась сетевая модель сервисов и появились интерфейсы, позволяющие безболезненно и «незаметно» для бизнеса производить замену узлов и звеньев этой сети, реализующих те или иные функции;
• вырос цивилизованный рынок услуг и сформировались устойчивые партнерские отношения между провайдерами (альянсы, сети и т. п.).
Приближение конечного сервисного продукта к бизнес-уровню — не блажь. Само по себе оно не дает тактического выигрыша, распределять финансы можно по любым цепочкам, независимо от формы сбора денег. Вопрос в том, чем занимается компания в принципе.
Точное обозначение конечных сервисных продуктов компании изменяет не только и не столько механизм распределения вырученных средств. Эти изменения касаются, в основном, стратегии компании:
• рынков, которые она изучает;
• клиентов, которых она ищет;
• слов, которые она произносит;
• имиджа, который она имеет или хочет иметь.
Предыдущая << 1 .. 70 71 72 73 74 75 < 76 > 77 78 79 80 81 82 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100