Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 68

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 62 63 64 65 66 67 < 68 > 69 70 71 72 73 74 .. 139 >> Следующая

На рисунке 65 представлены основные потоки информации, формирующие базу данных инцидентов.
Общие представления об инфраструктуре, используемой для предоставления сервисов, составляют основу ее метамодели. Метамодель инфраструктуры описывает основные классы составляющих ее элементов. В частности, к основным классам относятся:
• приложения;
• распределенные рабочие места;
• серверы и серверное оборудование;
• сетевое оборудование и каналы связи;
• инженерное оборудование;
• параметры среды и т. п.
Для каждого класса инфраструктуры должны быть установлены группы показателей, обеспечивающие контроль его работоспособности. Например, для серверов необходимо контролировать их сетевую связанность, степень загрузки процессора и оперативной памяти, степень использования дискового пространства и т. п.
Инфраструктура
Определение чувствительности системы мониторинга
Пользователи
А
А
А.....
Регистрация сообщений пользователей
Управление рисками Управление доступностью Управление проблемами Управление мощностями
Источники
событий
События
Инциденты
Анализ
инцидентов
Рис. 65. Основные потоки информации о качестве сервисов
Эта классификация будет использоваться, а при необходимости и уточняться, и при оценке эффективности сервисов (см. раздел «Инструмент 6: расчетно-технологические карты») и при оценке эффективности использования инфраструктуры (см. раздел «Инструмент 15: модель ресурсной оптимизации»).
Показатель непрерывно или дискретно меняет свои значения. Однако система оценки качества должна реагировать лишь на выход за пределы определенных пороговых значений. Пороговые значения следует разбить на группы, для каждой из которых предусматривается своя процедура реагирования, зависящая от серьезности возможных последствий.
Для каждого из указанных выше видов мониторинга качества сервисов целесообразно задавать (как минимум) пары значений характеристик, которые соответствуют уровню внимания (значение в опасной зоне) и уровню тревоги (значение в аварийной зоне). Кроме того, может быть также определен уровень, достижение которого желательно для клиента — по мнению соответствующих служб компании (перспектива развития).
На приведенном рисунке 66 видно, что для определения качества сервиса за период необходимо вычислить суммарное время, в течение которого значения параметра находились в зонах «тревога» и «авария». Формулы расчета, принятые в организациях, могут отличаться. Поэтому при подготовке соглашений об уровне сервиса необходимо договариваться о том, как контролируемые характеристики будут рассчитываться.
Ужесточение пороговых значений «нагружает» систему управления, так как количество инцидентов (достижения показателями пороговых значений) возрастает и инициирует большее количество срабатываний системы управления качеством. Нужна разумная политика управления порогами, которая, с одной стороны, защитит систему управления от перегрузки, с другой — обеспечит надежную работу инфраструктуры и удовлетворенность пользователей.
Аварии ----------
Аварийный порог Порог внимания
Несоответствия
Рис. 66. События в системе управления
Политика управления пороговыми значениями показателей, по сути, является политикой управления чувствительностью системы управления. До момента, когда значение того или иного показателя достигает порога, данные о состоянии инфраструктуры не попадают в зону внимания централизованной системы управления качеством, они игнорируются или сохраняются соответствующими подразделениями в служебных целях. В момент достижения порога это событие становится доступным всем заинтересованным службам компании, связанным с управлением проблемами, доступностью, емкостями и т. д.
Очень важно, чтобы решение о задании пороговых значений принималось централизованно и взвешенно в масштабе всей компании. Если отдать это решение на откуп технологическим подразделениям, пороги будут завышаться и «все всегда будет хорошо» (зачем выносить сор из избы?). Служба качества будет информироваться об отклонениях достаточно редко. Если пороги будут задаваться специалистами по качеству, наоборот — будет масса лишних аудитов и разборок, технологические службы окажутся перегруженными ненужной работой. Да и сама служба качества при этом будет сильно загружена имитацией кипучей деятельности.
Приведем конкретный пример. В одной из сервисных компаний, которая использовала устаревшие системы кондиционирования, в качестве «тревожного» уровня был принят порог в 19 градусов по Цельсию
в холодных коридорах центра обработки данных. Это вызывало постоянный поток сообщений о нарушениях в работе инфраструктуры.
После того как все разумные мероприятия, вплоть до оптимизации системы воздуховодов и принудительного охлаждения радиаторов кондиционеров, были выполнены, было принято решение — до момента ввода в эксплуатацию новой системы кондиционирования увеличить пороговое значение с 19 до 21 градуса. Это позволило уменьшить поток сообщений о несоответствиях, обеспечив вместе с тем качественное обслуживание клиентов.
Важно, что решение принималось централизованно, с учетом предоставления сервисов необходимого уровня и текущих возможностей инфраструктуры.
Предыдущая << 1 .. 62 63 64 65 66 67 < 68 > 69 70 71 72 73 74 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100