Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 65

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 59 60 61 62 63 64 < 65 > 66 67 68 69 70 71 .. 139 >> Следующая

Для оценки баланса отдел кадров ежемесячно оценивал по каждому подразделению доступный человеческий ресурс — ив человеко-часах, и в деньгах (с учетом среднерыночной стоимости специалистов разной квалификации). При этом каждый из 450 сотрудников, от уборщицы до генерального директора, учитывался и был приписан к определенной тарифной ставке. Руководители подразделений своевременно подводили «временной баланс», списывая использованные ресурсы на соответствующие проекты и сервисы, в которых участвовали подразделения.
Для того чтобы учет времени больше стал похож на учет ресурсов, необходимо сделать еще две вещи — структурировать персонал по квалификации и установить стоимость часа или дня для каждой
квалификации. Пусть это будет сделано грубо, примерно — ничего страшного. Цифры можно постепенно уточнять. Главное — отсутствие глобального пересмотра, чтобы вся статистика не оказалась в мусорной корзинке.
Следующим по значимости ресурсом явились активы. Здесь уже было трудно обойтись без тотальной инвентаризации (конечно, внедрение какой-нибудь системы автоматизированной инвентаризации ускоряет и упрощает эту работу). Лучше проводить инвентаризацию постепенно, с учетом стоимости оборудования. Сначала серверы, затем оборудование пользователей, программное обеспечение и т. д.
Оборудование надо обязательно относить к сервисам, при этом стараться относить каждую единицу оборудования к одному сервису. Это позволит минимизировать процедуры распределения стоимости. Сложнее с комплексным программным обеспечением. Возможно, придется внести некоторые коррективы в ранее созданный каталог сервисов.
Параллельно с реструктурированием в «IT Energy» была развернута широкая модернизация «за свой счет». Кредиты, лизинги, приобретение активов сразу сказались на структуре затрат.
Далее пришло время учета расходных материалов, трафика, лицензий, электроэнергии, используемых вложенных сервисов и труда, приобретаемого в режиме аутсорсинга. Надо сказать, что с каждым шагом результат достигается все труднее. Поэтому необходимо заранее оценивать возможный выигрыш и вовремя останавливаться (предела совершенству нет, и лучшее в данном случае — враг хорошего).
После того как РТК стали достаточно точно моделировать производственный процесс, их можно начинать использовать в качестве генератора нарядов на выполнение работ. Двигатель сервисной модели запущен!
Полезные ингредиенты сервисной модели
Бизнес, осознавая свою стратегическую зависимость от ИТ, хочет управлять информационными технологиями, а не бессильно наблюдать за тем, что там происходит. Точно так же бизнес старается управлять основными поставщиками и диверсифицирует риски, имея дело не с одним, а с несколькими поставщиками критического сырья.
Многие менеджеры знают, чего они хотят от структурирования эксплуатационной деятельности — индикаторов и рычагов, позволяющих управлять показаниями этих индикаторов. Ведь нет необходимости управлять автомобильным заводом для того, чтобы ездить на машинах.
За последние годы издано достаточно книг, которые описывают полезные ингредиенты «алфавитного супа» (так назвали его Anthony Smith и Glenn Hinchcliffe, авторы учебника по RCM) в виде ITIL, S0A, RCM, FMEA и др. (рис. 61).
Рис. 61. Полезные ингредиенты «алфавитного супа» сервисной модели
Добавление каждого ингредиента в определенной концентрации целесообразно для создания полноценной сервисной модели. Чтобы быстрее достичь практически полезного результата, мы заимствовали
в каждом из этих подходов лишь некоторые важнейшие элементы, инструменты и термины.
BSM (Business Service Management) позволяет установить в рамках процессов ITIL связи между сервисными потребностями бизнеса и используемой при этом инфраструктурой. BSM позволяет «срезать углы» и избегать необходимости выстраивать цепочки сервисов. С помощью такого подхода можно быстро установить связи между работоспособностью инфраструктуры и качеством сервисов. Однако при этом, на наш взгляд, теряется возможность управления вложенными сервисами как независимыми производственными элементами.
Стандарт ITIL дает понимание своих 10 заповедей структурирования — общих процессов, обеспечивающих управляемость каждого сервиса в отдельности и их единство в организме сервисной модели. В частности, ITIL описывает такие «скелетные» процессы обслуживания, как управление инцидентами, уровнем сервиса, проблемами, финансами и др., а также определяет их основные задачи и метрики.
В силу высокой динамичности современного бизнеса статические модели и большие монолитные ERP-изированные продукты часто оказываются неповоротливыми и неадекватными. Подходы компонентного структурирования приложений, разработанные в сервисноориентированной архитектуре S0A, дают возможность трансформации монолитных программных комплексов в модули, гибко перестраиваемые в соответствии с изменяющимися требованиями бизнеса. Эта методология позволяет обеспечить синхронизацию границ ответственности за сервисы на уровне инфраструктуры.
На этапе управляемой трансформации обслуживания в сервисы РТК крайне полезны, они дают нам точку опоры в начале пути. Прогрессивный по сути, но обобщенный подход к управлению с помощью расчетно-технологических карт (РТК), изложенный в данной книге, в какой-то момент может оказаться ограничением для повышения эффективности сервисной модели. Методика управления работами по обслуживанию RCM (Reliability Centered Maintenance) позволяет переходить к «тонкому» управлению работами по обслуживанию.
Предыдущая << 1 .. 59 60 61 62 63 64 < 65 > 66 67 68 69 70 71 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100