Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 64

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 58 59 60 61 62 63 < 64 > 65 66 67 68 69 70 .. 139 >> Следующая

Норматив в сервисной компании — не инструмент прямого управления и непосредственной мотивации, не закон, нарушение которого неотвратимо карается. Нормативы необходимы, не устаем мы повторять, но как инструмент понимания. Того понимания, которое дает возможность выстраивания динамического, гибкого механизма управления и, затем, как важной его составляющей, гибкой системы мотивации. Еще и еще раз, нормативы — для изучения, а не для обоснования!
Вернемся к РТК. Если перестраивать РТК с каждым изменением, статистическая картинка будет не гладкой, это будет мешать наблюдаемости сервисов. Для того чтобы избежать слишком частого изменения нормативов, можно использовать некоторые тактические приемы.
214
Например, независимо от того, распоряжается ли компания оборудованием, получив его от клиента, или владеет им сама, в целях обеспечения управляемости можно включать его в свою ресурсную базу. В этом случае РТК будет рассматривать его как собственное оборудование и, соответственно, оценивать его стоимость по нормативным ценам. Фактическую стоимость оборудования можно отражать как отклонения, относимые или не относимые на расчеты с клиентом.
Учет стоимости ресурса по нормативным ценам дает также возможность анализировать его эффективность. Если нормативные цены выше стоимости приобретения — отлично, если ниже — необходимо объяснять, почему мы приобретаем ресурс по таким ценам.
При разработке РТК очень важно начинать их разработку с наиболее приоритетного вида ресурса (например, ресурса, дающего наибольший вклад). Добившись устойчивости картинки, можно перейти к следующим ресурсам. Одновременная работа по нескольким ресурсам — это мнимая экономия времени, картина останется непонятной и неустойчивой. В этом случае намного сложнее понять реальные причины отклонений.
Для того чтобы быстро выявлять ошибки в расчетных схемах, полезно использовать балансирование ресурса, расходуемого на предоставление сервисов. При этом рассчитывается наличный объем того или иного ресурса и сравнивается с потребленным при предоставлении сервисов.
Например, можно грубо оценить объем имеющегося ресурса персонала определенного подразделения или компании (8 часов в день, 5 дней в неделю, минус отпуска и больничные, плюс сверхурочные и т. д.). Просуммировав весь списанный на сервисы, проекты и процессы объем ресурса, можно сравнить его с общим балансом. Иногда получается весьма любопытная картинка.
Процесс списания ресурса на сервисы должен продолжаться до тех пор, пока разница между наличным и потребленным ресурсом не будет равна 0. Понятно, что 100% использования времени на проекты
и сервисы в реальности добиться нельзя, но крайне полезно хотя бы понять, какая часть времени тратится «невнятно».
Из опыта — могут вводиться поправочные коэффициенты (например, коэффициент утилизации) или специальные элементы деятельности, такие как «простой» или «форс-мажор». И тот и другой способ достаточно часто находят применение. Сложно отдать предпочтение одному из них, однако, когда элемент деятельности «простой», анализируемый совместно с проектами и сервисами компании, начинает занимать заметное место, это здорово возбуждает руководство. А далее все зависит от целей.
Также очень важно выбрать разумный период сбора информации. Если собирать ее слишком часто, не успеешь проанализировать и выработать корректирующие воздействия. Слишком редкий сбор информации приведет к тому, что весь механизм будет отстраиваться годами.
Не менее важно, чтобы соотношение стоимости сбора информации и полезности этой информации для принятия управленческих решений находилось в разумных пределах. Например, информацию об использовании рабочего времени можно собирать хоть каждый день, но окупятся ли дополнительные затраты, и что это даст? Кстати, слишком частый сбор информации может, как это не удивительно, снизить достоверность картины, поскольку станут заметны колебания, сглаживающиеся с увеличением периода.
На рисунке 60 приведены факторы, влияющие на выбор периода сбора фактической информации о потреблении ресурсов.
После того как получена устойчивая и сбалансированная картина потребления трудового ресурса, выявлены ошибки распределения (не удивляйтесь, если суммарная ошибка распределения — сумма модулей отклонений — будет поначалу равна всему объему ресурса или даже превышать его), можно приступать к следующему по объему вклада ресурсу.
Длина цикла обработки результатов и выработки корректирующих действий
А
Ограничения проекта, исходя из нескольких периодов по каждому ресурсу для отладки эталонов и нормативов и получения устойчивой картины
Длина учетного периода
Рис. 60. Факторы, влияющие на выбор частоты сбора данных
Исходя из анализа структуры затрат компании, в «IT Energy», в первую очередь, был организован учет рабочего времени, расходуемого на проекты, на сервисы, а также «непонятно на что» (встречи, собрания, ожидания в приемных, переезды, поездки к клиентам). В каждом подразделении был выделен человек, ежемесячно собирающий такую информацию по всем сотрудникам.
Предыдущая << 1 .. 58 59 60 61 62 63 < 64 > 65 66 67 68 69 70 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100