Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 62

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 56 57 58 59 60 61 < 62 > 63 64 65 66 67 68 .. 139 >> Следующая

Такой подход допустим в случаях, когда регулярные операции, которые необходимо проводить в соответствии с регламентами обслуживания, не занимают большого времени (более периода оценки)
и имеют из месяца в месяц похожий состав. Большинство работ по обслуживанию в сфере информационных технологий удовлетворяют этому требованию.
Объемы работ, которые требуют вывода мощностей из эксплуатации на длительный срок или связаны со значительным объемом закупок материалов, можно выделять в отдельные проекты. Причем, если объем работ, выполняемых в подобном режиме, постоянно и значительно превышает объем регулярных операций, деваться некуда. Необходимо использовать полную модель управления работами при обслуживании, как это принято на производствах, где есть консервативный состав инфраструктуры, точные, многократно выверенные инструкции и регламенты, понятные нормативы на производство работ (пример: атомные станции или обслуживание авиационной техники).
Впрочем, не обязательно ссылаться только на высокотехнологичные производства. Далеко не всякая сервисная компания может похвастаться столь же точным знанием потребности во времени, например при переносе какой-либо прикладной системы на другой сервер, как мастер в автосервисе «Фольксвагена» на замену масляного фильтра в «Туареге» 2006 года выпуска с двигателем Мб.
Для многих отраслей столь четкое понимание состава работ, выверяемое на основании многолетнего опыта, было предметом исследования целых институтов. И по сей день в энергетике в качестве базовых используются нормативы «Союзтехэнерго» и ЦКБ «Энергоремонт» с поправочными коэффициентами. Хотя оборудование давно уже другое (и страна другая), производители — различные, технологии и цены — новые.
Управлять обслуживанием оборудования вплоть до гайки (или байта), о чем иногда мечтают менеджеры, — это не цель. Не надо до гайки. Надо так, как будет эффективнее (например, с точностью до сотен или тысяч рублей). Иначе внедрение системы обслуживания перерастет еще в один ИТ-шный проект развития, который будет развивать только самих ИТ-шников, а бизнесу не поможет.
Преимущества упрощенной модели управления сервисами в том, что она дает возможность достаточно быстро и без значительных инвес-
тиций внедрить процесс регулярной оценки потребности в ресурсах при изменении объемов предоставления сервисов клиентам.
При этом она обеспечивает при внимательном подходе прогнозирование потребности в ресурсах с точностью 15-20%, что вполне достаточно для первых шагов в направлении структурирования сервисов. Уже такая точность позволяет получить значительный эффект от структурирования, так как заставляет мелким ситом просеивать деятельность сервисной компании, выбрасывая все лишнее и выявляя ресурсы производительности.
Подход показал эффективность в тех случаях, когда необходимо структурировать уже выполняемую деятельность, которая не может быть остановлена, перепроектирована и запущена вновь. При запуске нового сервиса планируемые нормативы и регламенты также подвергаются значительной корректировке на начальном этапе эксплуатации.
Расчетно-технологическая карта
«Ничто не ново под солнцем». Расчетно-технологическая карта (РТК) — это идеальная модель реальных сервисов, обеспечивающая нормативную оценку потребления ресурсов на производство единицы продукции (обслуживание одного эталонного объекта). Это основа стандарт-костинга, сплошь и рядом применяемого в производственном учете.
РТК только тогда имеет отношение к реальному миру и действительно помогает качественно обслуживать клиентов, когда идеальное соединяется с правильно мотивированными и профессиональными специалистами. Для них эти нормативы — не закон, за нарушение которого будут наказывать, а критерий того, находится ли ситуация в зоне понимания или, напротив, выходит из нее.
РТК является очень эффективным средством выявления операций с непонятной ресурсоемкостью — по степени их отклонения от внутрикорпоративных нормативов.
У РТК, как и у сервиса, есть две стороны — внешняя, обращенная к пользователю, и внутренняя, обращенная к ресурсам.
Внешняя часть карты учитывает две основные составляющие — режим потребления услуги (мощность) и интенсивность потребления (производительность). Это то, что вместе с прочими пользовательскими характеристиками описывается в соглашениях об уровне сервиса. Так, электричество из розетки, напряжение в которой 220 вольт, мы можем потреблять по-разному, в зависимости от мощности кофеварки или пылесоса.
Внутренняя часть РТК учитывает потребность в нескольких типах ресурсов:
• персонал;
• ресурсы инфраструктуры, активы (оборудование, программное обеспечение);
• материалы;
• продукты других используемых (вложенных) сервисов.
Ра ?етно-техног огическая карта сервиса
Внешние (пользовательские) характеристики РТК
Рис. 56. Расчетно-технологическая карта
Внутренние (ресурсные) характеристики РТК
Отметим, что клиентами сервиса могут быть не только внешние заказчики, но и другие сервисы, использующие его продукты в своем
производственном процессе. В итоге сервисы выстраиваются в про-дукто- или клиентоориентированные цепочки, предоставляющие продукт того уровня, который требует клиент, и дающие возможность оценить эффективность каждой такой цепочки и ее звеньев.
Предыдущая << 1 .. 56 57 58 59 60 61 < 62 > 63 64 65 66 67 68 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100