Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 61

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 55 56 57 58 59 60 < 61 > 62 63 64 65 66 67 .. 139 >> Следующая

Бертольд Брехт Управление обслуживанием
Управление обслуживанием — основной колер индустриального цвета, окрашивающего все, что связано с управлением работами, выполняемыми при предоставлении сервисов.
Центральным элементом деятельности в рамках каждого сервиса является работа или операция. Для выполнения работ необходим определенный набор ресурсов — человеческих (квалификация, потребность во времени), материальных (склад и закупки). Необходимы также оборудование и программное обеспечение. Кроме того, каждый сервис имеет свою внутреннюю контрактную базу, состоящую из контрактов двух типов — на ресурсы и на сервисы.
На рисунке 55 представлены связи, с которыми, по мнению Терри Уайрмена [30], ассоциируется работа по обслуживанию.
Рис. 55. Функциональность системы управления обслуживанием
В рамках полной модели управления обслуживанием работы могут быть запланированными (превентивными или предиктивными) или внеплановыми (реактивными), выполняемыми потому, что произошел сбой или случилась авария.
Запланированные работы выполняются на основе программы обслуживания, составляемой на основе информации о наступлении срока проведения определенных работ (превентивные) или на основе обработки результатов специализированных исследований (предиктивные).
Результаты исследований, приведенные в [30], и опыт изучения работы многих российских сервисных компаний показывают, что большинство из них работают в реактивном режиме. «Позовите — сделаем», «случилось — исправим», все равно клиент заплатит любые деньги, чтобы быстро устранить поломку и вернуть систему в нормальное состояние.
Как обычно отвечают системные администраторы на вопрос о содержании их деятельности? «У нас такая работа: если мы ничего не делаем, значит, мы хорошо работаем, значит, ничего не сбоит». Своеобразный подход — чем меньше мы делаем, тем лучше. Тупик. Что же все-таки не так в этой остроумной позиции?
По мере работы устройств, с течением времени, риск аварии возрастает, и если системные администраторы не контролируют основные параметры процесса, не оценивают зону, в которой они находятся, то, ничего не делая, они с неизбежностью приближают аварийность завтрашнего дня. Жизнь за счет запаса прочности! «Скажите спасибо, что мы не стимулируем и не провоцируем сбои, мы на них реагируем, и это уже хорошо».
Безответственность и лень нередко нуждаются в героизме. Невозможность определить, насколько близок «час X» и что надо сделать сегодня, чтобы завтра сбоя не произошло, приводит к тому, что, когда он случается, приходится героически закрывать амбразуру грудью, устраняя неполадки.
За свершенные подвиги полагается благодарность. Кроме зарплаты, которую получают герои за ожидание сбоев и рост рисков в режиме ничегонеделания, они еще обычно ждут надбавки за героизм.
По данным, приведенным в [30], стоимости планируемых работ к незапланированным, проводимым в аварийном режиме, для производственных предприятий относятся как 1:5 (!). То есть работы, проводимые в аварийном режиме на сумму 500 долл., можно сделать за 100 долл., если правильно организовать работу.
Почему же работу не организуют правильно? Проблема в том, что запуск проактивного управления обслуживанием — дело довольно
тяжелое. Сложность задачи такова, что легко потерять ориентиры, позволяющие стоять на ногах. Важно, не скатываясь к теоретизированию и не теряя из вида целостную картину происходящего, небольшими, но твердыми шагами продвигаться в нужном направлении.
Для поддержки такого режима работ активное развитие получили созданные на базе соответствующих методик автоматизированные системы класса CMMS — Computerize Maintenance Management System, в отечественном варианте — АСУ техническим обслуживанием и ремонтами (ТОИР).
Их внедрение, а также внедрение соответствующих регламентов обслуживания часто тормозятся или разбиваются об очень простые вещи — отсутствие понимания разумной глубины детализации, состава операций, нормативов на потребление тех или иных ресурсов. Внедрения длятся годами, требуют значительных финансовых затрат и усилий персонала. При этом далеко не всегда можно явно ощутить (речь не идет о теоретически грамотном обосновании), что это действительно дает эффект и помогает управлять.
Поэтому чаще прибегают к подходу — сверху вниз, от общего — к частному. От общего понимания структуры деятельности — к постепенной, в процессе изучения, детализации структуры потребляемых ресурсов и вложенных (используемых) сервисов. Такой гибкий подход дает возможность идти глубже и детальнее там и только там, где это целесообразно, постоянно оценивая возможный выигрыш от детализации и цену возможной ошибки.
На начальных этапах внедрения системы управления сервисами можно использовать усредненную оценку потребности в выполнении определенного состава операций за определенный период. В качестве периода оценки эффективности сервисов выбирается удобный период наблюдения (например, календарный месяц). Его длительность может быть выбрана с учетом особенностей предприятия, объема выполняемых работ и других факторов.
Предыдущая << 1 .. 55 56 57 58 59 60 < 61 > 62 63 64 65 66 67 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100