Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 60

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 54 55 56 57 58 59 < 60 > 61 62 63 64 65 66 .. 139 >> Следующая

Всю деятельность сервисной службы можно разбить на ряд элементов указанных типов. Поначалу:
• к проектам можно отнести все, что важно, но скоро закончится;
• к сервисам — все, что важно и скоро не закончится (а будет повторяться от периода к периоду);
• к прочему — все остальное.
Не стоит увлекаться дроблением работ. Разумное число элементов управления для средней (midi) компании (см. рис. 18), имеющей годовой оборот в десятки миллионов долларов, — от 50 до 100.
Проекты удобно разделить на внешние (коммерческие) и внутренние. Коммерческие — это обычные проекты, которые компания делает по заказу сторонних организаций на возмездной основе. Внутренние проекты компания проводит и финансирует самостоятельно. Их можно разделить на проекты по развитию и исследовательские проекты.
Итак:
• Коммерческая деятельность — тип деятельности, направленной на решение проблем клиента, все результаты которой могут быть точно и достоверно измерены (выражены) в виде финансового результата, получаемого сервисной компанией.
• Внутренняя деятельность — тип деятельности, направленной на удовлетворение внутренних потребностей сервисной компании и имеющей короткий срок окупаемости (модернизация инфраструктуры, доработка используемого программного обеспечения).
• Исследовательская деятельность — тип деятельности, которая
выполняется сервисной компанией по собственной инициативе. Эта деятельность направлена на получение результатов в перспективе.
Каждый вид деятельности должен контролироваться с помощью определенных регламентов. Неупакованные в проект или сервис затраты или неконтролируемые элементы деятельности ведут себя как надутый шарик. Если его сжать в одном месте (обеспечить более жесткий контроль над затратами), в другом месте его просто сильнее раздует — другие, менее контролируемые элементы деятельности, станут дороже.
Проектный офис 1 1 Сервисный офис Ж Норматив для прочей §8 деятельности
1 1 1
Рис. 53. Миграция ресурсов в зону меньшего контроля
Набор инструментов для управления проектами хорошо известен и обычно ассоциируется с термином «проектный офис». По аналогии, назовем «сервисным офисом» набор инструментов, позволяющих управлять сервисами. Деятельность, которая не контролируется как проект или сервис, может оцениваться по совокупной стоимости с помощью соответствующих нормативов и коэффициентов.
Однако, понимая, что затраты будут мигрировать в зону наименьшего контроля, необходимо балансировать жесткость различных механизмов
контроля деятельности и использования ресурсов. Акции по обеспечению должного контроля по всему фронту — от проектов до прочей деятельности — должны быть согласованы между собой.
С помощью упрощенных регламентов проектного офиса (отслеживание этапов проектов и расходования ресурсов на них) достаточно легко взять под контроль проектную деятельность. «Шарик» неучтенных ресурсов покатится в сторону сервисов и прочей деятельности. Начиная контролировать сервисную деятельность, мы начнем выдавливать неучтенные затраты в прочую деятельность.
Поэтому, пройдя этапы запуска проектного и сервисного офисов, необходимо оценить, а какая же доля работ относится к прочей деятельности. Если 8-10% — нормально. Этим можно заняться позже. А если 20% или более — стоит подробнее рассмотреть, что же попало в прочую деятельность.
На рисунке 54 приведены данные по структуре прочей деятельности для различных подразделений «IT Energy» после первого прохода (запуска проектного и сервисного офисов). Сервисные подразделения обозначены как ЦЭ, центры эксплуатации, проектные — как ЦК, центры компетенции. Вертикальной красной линией обозначен допустимый уровень прочей деятельности. Только в двух подразделениях этот уровень был приемлемым.
По результатам «просеивания» прочей деятельности часть ее перешла в проекты, часть — в сервисы. Отметим, что контроль прочей деятельности может производиться периодически или по факту превышения заранее установленного допустимого значения.
На этапе запуска учета ресурсов очень важно сосредоточиться не на точности, а на регулярности. Крамольная мысль состоит в том, что успех структурирования, на наш взгляд, зависит не столько от качества управления элементами деятельности и точности предсказания потребности в ресурсах, сколько от динамики и устойчивости этого процесса — динамики улучшения регулярной процедуры учета ресурсов, уточнения состава операций и нормативов на потребление ресурсов.
Поэтому крайне важно правильно выбрать параметры и процедуры, с помощью которых эти процессы будут наблюдаться и не стремиться к излишней детализации. Об этом мы подробнее поговорим в разделе «Инструмент 17: оценка динамики результатов».
ЦЭ (Инженерия) ЦЭ (Инфраструктура) ЦЭ (Поддержка) ЦЭ (Приложения) ЦК (Аналитика) ЦК (Порталы) ЦК (ERP) Поставки Мониторинг Активы Управление (УК)



1




1
1

Проекты ? Сервисы в Прочая деятельность
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Рис. 54. Анализ структуры деятельности
Инструмент 6: расчетно-технологические карты
Несчастье проистекает из неправильных расчетов.
Предыдущая << 1 .. 54 55 56 57 58 59 < 60 > 61 62 63 64 65 66 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100