Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 56

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 50 51 52 53 54 55 < 56 > 57 58 59 60 61 62 .. 139 >> Следующая

Сервисная структура Описывает требования к построению сервисной службы: принципы построения, организационную структуру, основные процессы, взаимодействие участников при реализации процессов
Приложения Описывают базовые процессы, реализуемые при предоставлении услуг
Одной из важных задач стандарта предоставления услуг является разработка единого каталога услуг и соответствующей типовой организационной структуры сервисных подразделений.
з
Прежде чем начинать структурирование, надо разобраться, чем же все-таки занимается сервисная команда. Как покрывается имеющейся компетенцией тематика задач сервисной компании? Насколько целесообразно формировать собственные центры компетенции, или лучше сосредоточиться на выполнении поддерживающих функций, передав функции по внесению изменений и развитию внешним центрам компетенции?
Источники данных здесь хороши любые — клиенты, персонал, контракты, служебные записки, все, что может дать информацию о составе деятельности. Отсутствие четкого представления о спектре работ компенсируется экзотичностью средств добычи данных.
Собрав данные, можно переходить к построению тематической матрицы деятельности компании. Эта матрица будет, конечно, меняться, отслеживая приоритеты компании. Однако первичное представление позволит сделать первый шаг по пути оптимизации — сформировать каталог сервисов и организационную структуру сервисной компании.
В то же время это будет серьезным подспорьем при разработке продуктово-рыночной матрицы компании как одного из основных инструментов управления деятельностью (об этом см., например, [2]).
На рисунке 49 приведен пример тематической матрицы. Темы разбиты на пять групп:
• общие сервисы (ОС);
• бизнес-приложения (БП);
• базовые сервисы (БС);
• сервисы ИТ-инфраструктуры (ИИ);
• сервисы производственно-технологической инфраструктуры (ПТ).
188
Цветом на рисунке отмечен уровень имеющейся компетенции по каждой из тем.
Каждой теме, по которой ведутся работы, целесообразно поставить в соответствие центры эксплуатации и центры компетенции, которые имеют соответствующую квалификацию (рис. 50). Центры эксплуатации обеспечивают поддержку работы приложений и оборудования по данной тематике. Центры компетенции отвечают за развитие.
Существуют различные подходы к организации персонала: кто-то ратует за полное разделение функций и специализацию, кто-то за ротацию персонала. Авторы считают, что работа по развитию должна быть полностью отделена от работы по эксплуатации приложений. В противном случае нам не удастся разделить разработку, инновации и эксплуатацию.
На практике, когда большинство работающих приложений унаследовано и одна и та же группа специалистов «и пишет, и пашет», а в раздумьях пребывает единственный в компании ИТ-мыслитель, достаточно сложно эту схему реализовать. Проще ее трансформировать в модель предоставления программного обеспечения в виде сервиса (Saas — Software as a Service, ПО как сервис), когда предоставляемый сервис четко формализуется и выделяется в отдельную экономическую единицу. Проще, но вряд ли целесообразнее.
На начальном этапе структурирования зависимость бизнеса от программистов унаследованных приложений достаточно высока — ничего не задокументировано, не регламентировано, не оформлено и не зарегистрировано. Сплошные устные договоренности, объяснения и комментарии — никаких бумаг и договоров.
Инкапсуляция программистов в выделенную хозяйственную единицу приведет лишь к ужесточению межклановых разборок. Дело в том, что формализовывать-то предоставляемый сервис, скорее всего, никто не будет. Один специалист из сотни хочет и способен мыслить и взаимодействовать стратегически.
з
БП1. Отчеты и анализ БП 2. Поддержка при • тия ре єни1
Общие
сервисы
Рис. 49. Пример тематической матрицы
190
ОСЗ Стандарты и шаблоны управления проектами и сервиса и
Все остальные (их абсолютное большинство) будут стремиться сохранить свои нишки и колонии, свое положение всеми доступными способами — от укрывания исходных кодов и регистрации программного обеспечения на третьих лиц до реальных «подстав». И, увы, здесь мало что можно сделать. Противопоставить беспределу можно лишь сильную и последовательную позицию.
А уж что говорить про взаимодействие и интеграцию. Кому она нужна? Бизнесу, структуризаторам сервисной деятельности? Может быть. Но не тем, кто «окопался». Они, может быть, и достигнут договоренности между собой. Но не о том, как интегрироваться, а о том, как вместе действовать в вылазках против общего врага как саботировать и срывать перестройку.
Острота процесса структурирования будет зависеть от доли структурируемой деятельности в деятельности группы «партизан» и ее критичности для бизнеса. Если это 100% и сервисы критичны — схватка будет не на жизнь, а на смерть. Если процент не очень велик, да и сервисы второстепенные — в худшем случае будет борьба «на удержание».
Может быть, мы чуть утрируем ситуацию, но не сильно. И чем выше значение ноу-хау для компании, чем серьезнее возможные последствия от потенциальных конфликтов, тем сложнее положение. И тем опытнее, смелее и осмотрительнее должен быть менеджер, трансформирующий монолит деятельности в структурированный сервисный бизнес. Уж больно глубоки окопы и опасно оружие партизан.
Предыдущая << 1 .. 50 51 52 53 54 55 < 56 > 57 58 59 60 61 62 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100