Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 55

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 49 50 51 52 53 54 < 55 > 56 57 58 59 60 61 .. 139 >> Следующая

• формирования нового актива — работающей как бизнес сервисной компании. Подробнее этот эффект будет рассмотрен в разделе «Инструмент 17: оценка динамики результатов».
Понимание направлений повышения эффективности и планомерная
реализация мероприятий по стандартизации сервисной деятельности
обеспечили во многих компаниях ОАО РАО «ЕЭС Россия» позитивные
изменения:
• структура ИТ-бюджетов энергокомпаний сместилась в область инноваций. К моменту завершения процесса реформирования проектная доля в ИТ-бюджетах составляла уже около 60%;
• организационная структура сервисной деятельности была приведена в соответствие с лучшей мировой практикой. ИТ-персонал в компаниях был представлен, в основном, службой заказчика. Основная часть работ по эксплуатации проводилась уже по контрактам внешними провайдерами;
• значительно вырос статус ИТ-специалистов. Практически во всех дочерних зависимых обществах появился директор по информационным технологиям в статусе заместителя директора компании.
На рисунке 48 представлено изменение структуры суммарных расходов на ИТ компаний ОАО РАО «ЕЭС России» в процессе его реформирования. Из диаграммы видно, что в начале реформы на проекты направлялось около 20% бюджета. 80% поедала эксплуатация. Какое там развитие при такой структуре бюджета? К моменту завершения реформы была обеспечена структура расходов, способная адекватно решать задачи, поставленные в ходе реформы отрасли.
На начало реформирования Завершение реформирования
? Внешние сервисы Бюджеты развития Содержание персонала
Рис. 48. Изменение структуры расходов на ИТ в ОАО РАО «ЕЭС России»
Инструмент 3: стандарты трансформации
Незнание законов
не избавляет от ответственности.
Зато знание — запросто.
Станислав Ежи Лец
Стандарты — третий полезный инструмент, для которого стоит найти место в дорожной сумке процесса структурирования. Стандарты бывают разными. Здесь речь пойдет о тех стандартах, которые нужно
с собой брать в дорогу — не очень большие и тяжелые, но крайне полезные.
Каждый, кто хоть когда-нибудь что-нибудь живое структурировал, понимает, какой шок вызывает сама постановка проблемы управления эксплуатационными подразделениями как бизнесом у их руководителей, которым предстоит осуществлять этот проект. Имеются в виду не члены центральной проектной группы, которые, чаще всего, хорошо теоретически и практически подготовлены, а линейные «генералы», которые на местах должны переводить персонал и исполнять соглашения об уровне сервиса.
На совещаниях руководителей этих подразделений, которые предваряют проект по структурированию, часто отмечается общая озабоченность тем, что создание выделенной компании для оказания услуг связано с некоторыми негативными факторами (иногда доходящими до уровня ночных кошмаров):
• отсутствием у них компетенции в области управления компанией;
• возможностью потери финансовой управляемости компаниями;
• возможностью потери надежности процесса обслуживания при невозможности финансирования работ;
• опасностью конкурентного давления рынка и т. п.
При этом отмечается острая необходимость обеспечения устойчивости выделенных подразделений (компаний) и повышения их конкурентоспособности. В качестве путей повышения рассматривается, прежде всего, повышение компетенции персонала и выстраивание вертикалей (при централизации, как известно, жить проще — больше покоя, благ, полномочий и меньше ответственности).
К сожалению, мы описали не частный случай, а типичную ситуацию. Поэтому стандарты, которые надо брать с собой, — это шпаргалка структурирования, которая даст возможность специалистам быстро сформировать общую терминологию и повысить свою квалификацию именно в русле того, что необходимо для проекта. Если кто хочет большего — пожалуйста. Благо для этого есть широкая инфраструктура обучения — MBA, Executive MBA, DBA, курсы ITIL, Высшая школа
экономики, а также Академия народного хозяйства (вузов и бизнес-школ в России уже более чем достаточно — авторы видят это даже по собственному преподавательскому опыту).
По модели, принятой в ИИ/ИБМ, можно выделить две группы:
• стандарты, описывающие способы организации деятельности сервисной службы;
• стандарты, описывающие технологии управления выполнением работ.
Организация деятельности сервисной службы
При стандартизации схемы предоставления услуг из множества вариантов предстоит выбрать тот, который наиболее полно соответствует культуре и потребностям бизнеса. Очень полезно для начала определить основные понятия (табл. 14):
Таблица 14. Основные разделы стандарта предоставления услуг
Раздел Описание
Список терминов 1 и сокращений Описывает используемые в документе термины и сокращения
Предпосылки разработки стандарта Описывает состояние структур бизнеса, риски бизнеса в части обслуживания и задачи создания сервисной компании
Используемые бизнес-модели Определяет базовые бизнес-модели (управление организация, взаимодействие), принятые в проекте
Структура заказчика Описывает требования предъявляемые к службе заказчика: принципы построения, организационную структуру, основные процессы, взаимодействие участников при реализации процессов
Предыдущая << 1 .. 49 50 51 52 53 54 < 55 > 56 57 58 59 60 61 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100