Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 50

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 44 45 46 47 48 49 < 50 > 51 52 53 54 55 56 .. 139 >> Следующая

Предположим, что в компании развернут программно-аппаратный комплекс, на котором работают важные для бизнеса приложения. Какова вероятность, что новые задачи, требующие внедрения, будут разворачиваться на том же комплексе, даже если он имеет значительные резервы мощности? Конечно, многое зависит от руководителя и корпоративной культуры. Но из опыта можем сказать, что чем выше риски жалоб пользователей и опаснее их последствия, тем меньше шансов, что инфраструктура будет упаковываться, а не расширяться. «Не трогай то, что работает» — вполне жизненный принцип для многих сервисных подразделений.
В результате применения этого принципа за короткий срок накапливается серьезная инфраструктурная избыточность, которая является не только «черной дырой» для бизнеса и сервисных подразделений, поглощающей трудовые, материальные и финансовые ресурсы, но и источником инцидентов и снижения надежности.
Когда это начинает ощущаться даже невооруженным средствами мониторинга глазом, запускаются дорогостоящие проекты по модернизации инфраструктуры, которые в результате очень быстро оборачиваются новым витком гонки эксплуатационных расходов. «Может, в консерватории что-то поправить?»
Действительно, если нет хозяина, для которого риски экономической неэффективности не ниже, чем политические риски, лучше ничего не трогать. Если же экстенсивное расширение инфраструктуры, ведущее к экономической неэффективности, отбирает средства у других важнейших инициатив, да еще и грозит недовольством акционеров, тогда имеет смысл задуматься о том, как полнее нагрузить существующую инфраструктуру, как сделать так, чтобы она была масштабируема с минимальными изменениями (а лучше без изменений) для клиентов.
Понятно, что это большая и трудная работа. И если нет того, кто в ней заинтересован каждую минуту, будут мегапроекты по модернизации, новые капитальные затраты, а следовательно, и новые эксплуатационные.
Поэтому первое, что следует предпринять для повышения эффективности — сделать наблюдаемыми полные затраты на сервисное обслуживание, включая развитие и эксплуатацию, и оценить их структуру. Особенно это важно для крупных и территориально распределенных организаций.
Аудит текущей ситуации
Как метод точечного измерения, подойдет специализированное обследование. Основной задачей аудита является определение текущей ситуации — как организована сервисная деятельность на предприятии и каковы ее основные характеристики.
В процессе аудита должны быть собраны данные, которые позволят сделать вывод о целесообразности структурирования деятельности и экономических параметрах возможного эффекта. Кроме того, необходимо выделить те подразделения и виды деятельности, которые будут использоваться в качестве пилотных и провести их углубленный анализ.
В частности, обследование должно внести ясность по следующим вопросам:
• общий объем расходов по поддерживающей деятельности (в частности, ИТ);
• структура расходов (по направлениям, статьям, видам деятельности — проекты, сервисы и т. п.);
• количество персонала и его квалификация (по направлениям);
• состояние и оснащенность служб;
• зависимость от внешних провайдеров;
• развитие и уровень локальных рынков и т. п.
В результате должна быть получена картина, которая позволит оценить укрупненную структуру расходов, их нацеленность на инновации, структуру и численность персонала по направлениям, другие важные финансовые и нефинансовые показатели.
Для обеспечения постоянной наблюдаемости показателей необходимо внедрить регулярные процедуры сбора и анализа нужной информации.
В процессе реформирования ОАО РАО «ЕЭС России» такое обследование неоднократно проводилось. Ниже кратко проиллюстрируем результаты одного из них, которое касалось поддержки в сфере ИТ [1].
Сразу отметим, что полная стоимость ИТ-обслуживания стала неожиданной (и не всегда приятной) новостью для многих руководителей. В частности, в начале процесса реформирования электроэнергетики были получены следующие данные по структуре расходов на ИТ в разрезе поддержки систем управления предприятием (АСУ П), технологическими процессами (АСУТП) и средствами связи (Связь):
Таблица 9. Сравнение расходов на сервисы с выручкой компаний
? 1 Раздел бюджета АСУ П, % АСУ ТП, % Связь, % ИТ (общие), %
Отношение расходов на ИТ к объему 1,21 0,75 1,09 2,95
реализации компании
Общие расходы на ИТ составили в среднем 2,95% от оборота компаний. При этом в половине компаний они составили менее 2,5% оборота, а в четвертой части превысили 4%.
Структура расходов выглядела следующим образом:
• 60% средств было направлено на содержание персонала;
• 22% —на содержание сервисов (оплату внешних провайдеров);
• 18% — на инновации (проекты).
Таким образом, подавляющая часть расходов на ИТ (в среднем 82%) была направлена на поддержание текущей деятельности! И это при том, что всего на ИТ было потрачено около трех процентов от очень солидного суммарного оборота компаний!
Таблица 10. Структура расходов на сервисы
Раздел АСУ П, АСУТП, Связь, ИТ (общие),
бюджета % % % %
Предыдущая << 1 .. 44 45 46 47 48 49 < 50 > 51 52 53 54 55 56 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100