Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 49

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 43 44 45 46 47 48 < 49 > 50 51 52 53 54 55 .. 139 >> Следующая

За счет избыточности общая модель сервиса может масштабироваться не только в части объема оказываемых услуг, используемых технологий, ресурсов и территорий, на которых оказываются услуги, но и во времени, обеспечивая надежную основу для оценки эффективности предоставления сервиса при кардинальной трансформации этих составляющих. Ведь речь, в конечном счете, идет не столько об устойчивости нынешней ситуации, сколько об устойчивости развития, об активности и готовности к любым переменам.
Для того чтобы менеджеры могли управлять и рассчитывать ресурсы и возможности в нашем быстро меняющемся мире, необходимо сделать этот шаг — от реального мира, отражая который мы всегда будем опаздывать, к модельному, идеальному, построенному на нормативах и стандартах, в котором мы умеем прогнозировать, угадывать и опережать.
Конечно, можно двигаться методом проб и ошибок в реальной работе. Но ученье в бою слишком дорого и необратимо (поэтому используются выкройки, штабные учения летные тренажеры). Что нам дает моделирование:
• концентрированную форму осмысления деятельности, точку отсчета и систему координат;
• прояснение сути дела, основных структур, функций, материальных и информационных потоков;
• единую терминологию и язык общения для заказчика, проектировщика, разработчика,пользователя;
• выявление «проколов» (отсутствие документов, нехватка ресурсов, дублирование функций);
• прекрасную форму ведения и передачи дел, обучения новых сотрудников;
• основу для разработки положений, должностных инструкций, технологических регламентов;
• основу для прогнозирования преобразований — «а что будет, если..?»;
• основу для планирования мощностей и управления их перераспределением.
При внедрении сервисного подхода нормативы и эталоны встречаются буквально на каждом шагу.
Как выбирать эталоны — отдельный непростой вопрос. Надо ли выбирать эталонные объекты малыми (наименьшими из реальных, в том числе и по функционалу) или достаточно полнофункциональными? Исходить из комфорта управления ресурсами или планирования загрузки инфраструктуры, из внутренних потребностей или распространенности на рынке? Это зависит от приоритетов внутренней «кухни» организации.
Если нам важен внутренний бенчмаркинг (сравнение с другими подразделениями, входящими в сервисную компанию), надо оценивать распространенность внутри используемой инфраструктуры. Если внешний — то важнее распространенность на рынке. В любом случае не стоит использовать экзотические и излишне детализированные системы эталонов там, где достаточно небольшого количества аналогов, широко представленных на рынке.
Если сервис-провайдер действительно стремится к переходу от оплаты ресурса к оплате продукта и использует при этом распространенные эталоны, то влияние субъективности не будет слишком велико. Ведь есть среднерыночная цена продукта и используемых при этом ресурсов. Значит, при разработке модели сервиса можно уточнить используемые эталоны и нормативы с учетом лучшего варианта.
Один из сложнейших феноменов внедрения сервисной культуры, сервисного способа мышления в повседневную деятельность компании, связан именно с тем, чтобы профессионалы, «знающие в лицо» конкретное оборудование и людей (как на стороне потребителя, так и на
стороне специалистов, участвующих в производственном процессе), убедились в полезности и ненадуманности данного подхода.
Эта убежденность приходит только в конкретных ситуациях. Например, когда эксперты по управлению сервисами появляются именно в тот момент, когда что-то не заладилось или изменилось, и вместе со специалистами разбираются, как учесть новые обстоятельства в системе управления сервисами и какие последствия это может иметь для компании в целом.
При всей абстрактности общей модели сервиса необходимо добиться доверия профессионалов. В одном из бюллетеней Национальной ассоциации индийских софтверных и сервисных компаний (NASSC0M — National Association of Software and Services Companies) сказано, что сервисный подход развивается в пространстве двух измерений —дисциплины и мотивации. Очень точная и емкая формулировка. Но без доверия и уважения к сервисной модели со стороны профессионалов, которые на практике убедились в ее эффективности, ни дисциплина, ни мотивация не помогут.
Другой трудный вопрос, который задают специалисты, — дает ли сервисный подход возможность мотивировать персонал по результатам труда? Ответ тот же — да, если персонал доверяет нормативам.
Но нормативы как основа мотивационной схемы могут и помешать внедрению сервисов и даже дискредитировать саму идею сервисного подхода, если связать их с мотивацией сразу, до того как будет обеспечена статистическая основа нормативов, подстройка их под специфику деятельности компании и, наконец, до того как специалисты поверят в общую модель сервисов.
Инструмент 2: стратегия трансформации
Кропотливо, ценою большого труда он рисует проекты и карты, он один воздвигает свои города и свои водружает штандарты.
Михаил Щербаков
Бизнес заинтересован в том, чтобы оплачивать только то, что он использует, а не то, что когда-то кем-то было закуплено и с давних пор по привычке сопровождается. Причем «то, что он использует» должно быть оптимизировано.
Предыдущая << 1 .. 43 44 45 46 47 48 < 49 > 50 51 52 53 54 55 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100