Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 47

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 41 42 43 44 45 46 < 47 > 48 49 50 51 52 53 .. 139 >> Следующая

В книге Терри Уайта «Чего хочет бизнес от ИТ?» [16, с. 32] автор рассматривает проблему дискредитации передовых идей реинжиниринга бизнес-процессов, создания добавочной стоимости, сокращения штата, управления качеством и др. Постепенно «понятия искажаются, приобретают негативный оттенок или даже становятся пагубными для компании».
Примеры трансформации смыслов, приводимые автором, мы свели в табл. 8.
Таблица 8. Трансформация понятий на практике
Понятие Трансформация смысла
Вклад в бизнес Обоснование необходимости проекта без намерения действительно приложить усилия к реализации и получению ожидаемых выгод
Сокращение штата Увольнение целых отделов, но не начальства, чье безграмотное руководство и завело компанию в тупик
Управление качеством Ужесточение административного контроля без анализа первопричин возникших проблем
Пользователи Недалекие и надоедливые индивидуумы, которые постоянно нарушают работу ИТ-систем
Соглашение об уровне сервиса Формальный инструмент защиты поставщика услуг от «наездов» со стороны заказчика
Сервис 1 Деятельность, проводимая в прежнем режиме под защитой метрик соглашений об уровне сервиса как единственных критериев оценки качества деятельности
По мнению Терри Уайта, такие термины, как «сервис», «стабильность», «запрос на обслуживание», «служба поддержки», «обоснование расходов» и даже «соглашение об уровне сервиса» и «жизненный цикл развития систем», на практике дискредитированы.
От провайдера сервиса ждут, что он «сделает все, что надо, чтобы провести организацию по джунглям информационных технологий, и применит все свои профессиональные знания для решения поставленных бизнесом задач». К сожалению, сервисная служба не умеет организовываться как активная бизнес-структура, готовая рисковать и идти на превентивные шаги. Она «обслуживающая» до мозга костей.
Интересный получается парадокс: чтобы стать интересным бизнесу, сервис должен перестать быть сервисом, сосредоточенным на обслуживании. Он должен прогнозировать и предсказывать, как лучше обслужить. Он должен стать бизнесом, потому что бизнесу нравятся бизнесы.
Речь здесь идет об изменении культуры, а не об изменении терминов и формы. Можно трижды вывести персонал в отдельные
юридические лица и при этом получить не аутсорсинг, а дополнительную головную боль.
Можно каталогизировать деятельность в виде сервисов и подписать соглашения об уровне сервисов, но не ухаживать за клиентом, а продолжать, с помощью красивых уговоров и современных терминов, вытягивать из него жилы и «распиливать» бюджеты.
Все дело — в культуре, подходе, стратегических интересах, в конце концов. Отталкиваться надо от той ситуации, которая есть, и постараться оговорить условия, которые дадут возможность стратегической трансформации:
• не просить денег на зарплату, а рассчитать полную стоимость текущего обслуживания и заключить соответствующие договоры, самостоятельно определяя целесообразность каждой унаследованной издержки;
• трансформировать отношения типа «мешок денег — на мешок услуг» в расчеты по каждой услуге;
• не требовать увеличения бюджетов, а просить сохранить их на первое время и обоснованно обещать снижение в дальнейшем;
• не требовать закупки программного обеспечения (ПО) и/или оборудования, а просить передать их на баланс провайдера, чтобы «отжать» из них все, что можно и, получив под них кредиты, модернизировать и расширить состав оборудования и ПО;
• не требовать заключения контракта с консультантом, а высвободить финансовые ресурсы, чтобы сделать это самому и т. д.
Нужно предложить бизнесу не разрушающие сложившуюся систему отношений пути трансформации исторически сложившегося способа работы в сервисную бизнес-модель. При этом служба продаж — не заградотряд, а метрики — не щит, за которым можно прятаться от «наездов» бизнеса.
Общая модель сервиса
Рассмотрим подробнее общую модель сервиса (см. рис. 7), с помощью которой можно трансформировать постоянно меняющуюся «Ниагару»
деятельности по обслуживанию в четко структурированные и измеряемые сервисы.
Управление сервисом состоит из управления потребительскими и технологическими характеристиками сервиса. Пользователя, прежде всего, интересует:
• функциональный состав сервиса;
• его мощность и производительность;
• возможные режимы эксплуатации,
все остальное он не видит (если не захочет увидеть). Его не очень волнует ресурсное обеспечение, значения нормативных и фактических затрат. Он видит фасад сервиса, его одежду, а прочее его не касается.
Связующим звеном между пользовательскими характеристиками сервиса и технологией его производства является единица продукции, которая позволяет оценивать интенсивность предоставляемого сервиса. В качестве такой единицы для сервисов различного уровня (от бизнеса до инфраструктуры) могут выступать, например:
• объекты обслуживания (сервер, принтер, приложение);
• подготовленный, утвержденный и доставленный документ;
• доставленный товар;
• подготовленная отчетность;
• адрес электронной почты (эккаунт);
• рабочее место пользователя;
Предыдущая << 1 .. 41 42 43 44 45 46 < 47 > 48 49 50 51 52 53 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100