Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 46

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 40 41 42 43 44 45 < 46 > 47 48 49 50 51 52 .. 139 >> Следующая

Для этого, как мы уже говорили, очень важно сформировать внутри бизнеса управляемый конфликт интересов между заказчиками сервисов и их поставщиками и продумать надежную процедуру трансформации деятельности компании в режим сервисов. Затем уже можно будет говорить о том, каким образом изменять инфраструктуру. В общем, чтобы поезд поехал, нужны рельсы и именно в том направлении, в котором намерен двигаться бизнес.
Как привлечь внимание бизнеса и дать ему понимание того, чего можно, а чего нельзя ждать от внедрения сервисного подхода? Перестать умничать и вспомнить детство.
Нужно непонятное сделать понятным, преобразовать его в игровую форму. Форму, которая метафоризирует текущую деятельность и позволяет охватывать ее единым взглядом без потери понимания функциональной ценности. Только тогда разумное станет желанным.
Сервис должен стать простым (с виду) объектом, функциональность которого (конечно, в определенных рамках) бизнес может изменять. Дайте бизнесу такие игрушки с понятными для него картинками и словами, кнопочками и рычажками, и он будет счастлив, складывая из них свою и вашу победу и славу.
Бизнес не просто ребенок, а ребенок крайне капризный. Он пришел в магазин и говорит: «Хочу!». Ему нужна именно вон та красная игрушка. Немедленно. Ему невозможно объяснить, что это макет, что сначала надо сделать заказ, а получить игрушку можно будет через месяц или квартал. Он уйдет домой в слезах, если не унесет игрушку с собой. И, конечно, сильно обидится на того, кто сказал ему правду. Впрочем, бизнес отличается от ребенка тем, что готов платить и платит за свои игрушки сам. И нужны они ему для очень конкретных целей.
Вывод — показывай игрушку только тогда, когда можешь ее отдать сейчас же, когда она полностью готова и ждет, чтобы в нее начали играть. А как мы можем немедленно дать бизнесу ту «красную игрушку», если он только что сообщил нам, что же он хочет? Очень просто — начать разрабатывать эту игрушку заранее.
Нужно рискнуть, спрогнозировать и рискнуть — принять решение о финансировании и начать работать. Нормальный инвестиционный ход. Бизнес бы и рад, чтобы его желания предугадывали. Чем отличаются первоклассные отели от хороших? Тем, что в хороших отелях стараются удовлетворять пожелания клиентов, а в первоклассных — гости не успевают высказывать свои пожелания, персонал их предугадывает.
Архитекторы сервисных моделей (в том числе и сервисно-ориентированных архитектур ИТ — service oriented architecture, SOA) «по-кулибински» пытаются монтировать соответствующим образом инфраструктурный ландшафт, требуя денег, но, не объясняя толком, зачем это нужно бизнесменам сегодня. Такие попытки обречены на провал.
Что сделает ребенок, если рычажки игрушки не будут двигаться или будут двигаться по рельсам, вызывая неожиданные реакции. Он ее сломает и заплачет, потому что он ничего не понял. Она не помогла ему объяснить сложный и разнообразный мир, в который его завлекли. А если она будет работать как надо, он все равно ее сломает и тоже заплачет, но по другой причине — он утратил средство проникновения в тайны этого мира.
В 70-х годах прошлого века один из основоположников советской психологической школы А. Н. Леонтьев провел ряд экспериментов по исследованию детского волевого поведения. В одном из опытов использовалась красивая игрушка акробата, вращающегося на турнике [9]. «Пуск этой игрушки сразу привлекал к себе внимание... Вместе с тем она обладала тем замечательным свойством-, что в нее играть было нельзя... Поэтому опыт не затягивался».
Результат один — разница колоссальная. В первом случае — слезы от невозможности найти ответ, во втором — утрата ключа, с помощью которого этот ответ был найден. И только второй путь заставит ребенка снова искать ключ, даже если игрушка сломается.
Понимая, что бизнес никогда не доверится ключам и замкам, принципов работы которых он не понимает, архитекторы сервисов должны
быть готовы к тому, что «капот» будет открыт. «Маски» должны не закрывать, а скрывать технологическую сложность.
Если бизнес захочет, он должен иметь возможность понять, как там все устроено. Он должен быть уверен в том, что сервис не прекратится внезапно, не оказывается «из последних сил», а если и так, то делается все для выхода из критической ситуации и известен срок, когда выход будет найден. Только так бизнес сможет не доверяться, а доверять провайдеру.
И еще — если ребенку не дать возможность выбора той игрушки, которая более всего отвечает его желаниям, и не разрешить менять игрушки, пока он не подберет нужную, вряд ли будет получен нужный эффект. Точно так же и бизнес, изучающий сервисный мир во взаимодействии с партнерами-провайдерами, нуждается в том, чтобы сравнивать и менять. Выбор — это его маневр, который стимулирует провайдера быть лучше, чтобы удержаться не на исключительных условиях, а на общих функциональных требованиях.
Если это будет обеспечено, бизнес больше не скажет, что сервис дорого стоит. Упрек в цене — это упрек в недостатке удовольствия и комфорта. Не нравится — меняй, не хочешь менять — терпи. Ведь сервис не столь дорог, сколь воспринимается как навязанное и непонятное. И бренды не очень помогают — они есть и стоят немало, а удовольствия и комфорта от них бизнес не ощущает.
Предыдущая << 1 .. 40 41 42 43 44 45 < 46 > 47 48 49 50 51 52 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100