Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 45

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 39 40 41 42 43 44 < 45 > 46 47 48 49 50 51 .. 139 >> Следующая

19 Формирование структуры капитала То, как владелец компании смотрит на ее будущее, в конечном счете, формирует ее культуру. Кэптивные объятия основного клиента будут гарантировать покой в обмен на покорность. Инициативе же нужна свобода маневра и риска. Как влияет структура капитала на реализацию стратегии? 1- От затрат — к активам Инвестиционный
- Инструмент Цели Заповедь Цвет
20 Модель типового Каждый клиент — особый и подход От обслужива- Клиентский
клиента здесь должен быть диалектичным. В отличие от коробочных продуктов которые делаются для многих, и проектов, которые делаются для одного, промышленное производство сервисов должно, обеспечивая многих, удовлетворять каждого. Необходимо научиться стандартизовать продукт так, чтобы можно было управлять им промышленно, а предоставлять эксклюзивно. Немалое значение здесь имеет и разработка единых принципов тарифной политики ния — к бизнесу
21 Программа Выходя из лона материнской От обслужива- Клиентский
мониторинга компании, сервисный бизнес ния — к бизнесу
I ! рынка должен научиться следить за тем, как по оттенкам настроения клиента угадать его потребности и намерения. Ведь теперь приходится иметь дело не с «родителями», а с теми, кто «семь раз отмерит». Для этого нужно создавать целостный образ клиента -его модель, и с ее помощью угадывать то, что клиент еще не произнес
Итак, пакуем в саквояж 21 инструмент всех цветов палитры трансформации.
Хорошо подготовленный путешественник, который понимает задачу, сложности каждого маршрута и экипирован всем, что ему понадобится в дороге, в конце концов, преодолеет трудности и выйдет к месту назначения.
Инструмент 1: общая модель сервиса
Мне чертовски обидно, что эта чудная модель
не попадается на глаза художников!
Чертовски обидно!
Антон Павлович Чехов Терминология сервисологии
Эффективность бизнеса зависит от эффективности всех процессов, протекающих в компании. И если основными процессами руководители занимаются всерьез — тратят на это время, силы и средства, на вспомогательные редко у кого хватает времени и денег. В результате область неэффективности постепенно смещается в сторону именно вспомогательных процессов. Более того, попытки что-то улучшить без постоянного надзора за тем, как эти «беспризорные» сервисы предоставляются, приводят, как правило, лишь к росту эксплуатационных расходов. О причинах этого мы подробно говорили выше.
Сервисная составляющая бюджета: зарплата персонала, оплата технической поддержки приобретенного оборудования,услуги сторонних организаций и пр., — быстро накапливается. И в какой-то момент заставляет (от сервиса, в отличие от проекта, нельзя быстро отказаться) изменить инновационную структуру бюджета на эксплуатационную. Сервисов становится больше, чем проектов. В итоге предприятие переходит на стадию эксплуатационной стагнации,теряет конкурентоспособность и «наглость хода». Предприятие фактически консервируется. А рынок развивается. Что дальше? — Потеря рынка!
Тем более, что на рынке есть уже те, кто, используя аутсорсинговые подходы, получает высококлассный продукт за меньшую стоимость. Вот и получается, что та или иная форма аутсорсинга — это предопределенность. Важно не бросаться в него, как в очередное модное течение, забывая про эффективность и риск, а спокойно готовиться, разрабатывая критерии перехода к новой модели или взвешенного отказа от нее.
Сервисы — это элементарные звенья, из которых можно выстроить полезную модель. Она позволяет клиенту отстраниться от трудностей сервиса и оценивать лишь ту полезную функциональную составляющую, тот красивый «фантик» удовольствия, в который сервис укутывает рутину.
Сервис — это работа с улыбкой. Снаружи — желанная функциональность сервиса, определяемая системой отношений, в том числе и пресловутым «соглашением об уровне сервиса» (Service Level Agreement, SLA). Конечно, в нем есть необходимые рычажки (настройки и полномочия), определяющие комфортный уровень функциональности, и индикаторы — показатели обслуживания, за которые отвечают владельцы сервиса.
Это ли не мечта любого менеджера о Всесильном Кокпите (от англ. cockpit— панель управления), который позволяет, не проникая вглубь производственного процесса, оценивать адекватность обслуживания и своевременно инициировать корректирующие воздействия.
Если показатели индикаторов в зеленой зоне, значит все нормально — «Занимайся своим основным делом, служи бизнесу!» Если они в желтой зоне — «Внимание, нужно подготовиться к устранению сбоев». Ну а если они перешли в красную — необходимо принимать срочные меры. Естественно, есть еще показатели производительности. Они показывают, сколько «деталей» — функциональных единиц произведено, сколько стоит одна такая деталь и как растет сумма счета за потребленный объем сервиса. Вот в идеале и все!
Другими словами, сервисы — это продуктово-функциональная маска ресурсов и технологий (кстати, слово «маска» происходит от арамейского Мэсах — экран, кулиса, то бишь, скрывающий).
Опытные психологи утверждают, что принятие чего-либо не приходит сразу, сначала нужно привлечь внимание, добиться понимания только после этого можно рассчитывать на принятие. Необходимо выстроить систему интересов, мотивацию менеджеров, убедить бизнес в том, что это действительно правильный путь, который поможет развитию, а не освоению очередного бюджета на имиджевые цели.
Предыдущая << 1 .. 39 40 41 42 43 44 < 45 > 46 47 48 49 50 51 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100