Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 32

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 26 27 28 29 30 31 < 32 > 33 34 35 36 37 38 .. 139 >> Следующая

«Нет». Их устраивает положение в компании и нет желания ощутить на себе изменение мотивации (в отрыве от активов)
Рис. 28. Заинтересованность сторон в процессе трансформации
На рисунке 28 видно, насколько противоречивы интересы участников процесса трансформации. Поэтому трансформация — спорт своеобразный, этакий элегантный бег трусцой по минному полю.
Поскольку все стороны, участвующие в процессе открытия для внешних поставщиков внутреннего рынка предприятия, имеют свои интересы, для достижения успеха эти интересы надо обязательно учесть. Умелое балансирование в рамках объективного конфликта интересов позволит провести структурирование сервисов эффективно и без внутренних войн.
Подразделения, которые безраздельно властвовали над внутренним заказом, должны понимать, что у них есть время подготовиться к конкуренции за место под солнцем с готовыми к этому, маневренными и компетентными внешними поставщиками.
«Свои» должны понимать, что у них есть фора и не стоит переходить к использованию арсенала аргументов и страшилок — от повышения стоимости оказания услуг и обозначения проблем экономической безопасности до драматического роста аварийности и снижения надежности и качества продукции.
Честно говоря, все эти риски действительно существуют. Переходные процессы часто приводят к нестабильности. При этом надежность и качество продукции в режиме аутсорсинга нередко снижаются, а цена возрастает. Но это не «имманентные» свойства любой трансформации, а скорее плата за неумение управлять оказанием услуг в этом режиме.
Простые системы управления услугами («по понятиям»), не требующие структурирования и основанные на прямом управлении ресурсами, конечно, могут обеспечить непрерывность оказания услуг в широком диапазоне. Однако скорость их эволюции будет связана со скоростью старения активов и персонала.
В то же время рост сложности технологических решений в режиме прямого управления ресурсами имеет свои ограничения. При выходе за пределы этих ограничений надежность и управляемость ресурсами резко снижается.
Поэтому сорсинговая стратегия нужна бизнесу не только и не столько для решения текущих проблем, таких как снижение издержек и повышение производительности. Это еще и инвестиции в надежность и корпоративную культуру, помогающие адаптации к новым условиям жизни. Это поиск своего места в усложняющемся мире глобальных сервисов.
Несмотря на трудности и огромное количество неудач, многие компании упорно тратят ресурсы на формирование завтрашних успехов и готовятся к тому, чтобы использовать предоставляемые возможности
по мере их появления. Все, как в цирке: артист, сорвав номер, будет повторять его — пока не получится.
Заповедь 7: от опытного образца — к промышленному производству
Старик Хоттабыч: «Я думал, что будет удобнее, если каждый игрок получит возможность, не толкаясь и не бегая,... вволю поиграть собственным мячом»
Лазарь Лагин
Структурирование сервисов требует огромных усилий. Суть этой работы заключается в том, чтобы выработать такие механизмы управления ресурсами, которые позволят отвлечься от конкретных специалистов, серверов, программ, технологий и создать машину управления на мета-уровне.
Только поднявшись над инфраструктурой, можно, наконец, обратить внимание и на клиента с его потребностями. Более того, многие технические моменты и проблемы, которые сложно разглядеть и, тем более, решить, находясь с ресурсами и инфраструктурой «лицом к лицу», вдруг становятся очевидными на некотором удалении.
Механизм управления сервисами, использующий стандарты и нормативы, позволяет задать очень много интересных и содержательных вопросов «а почему?».
Когда мы говорим об эффективности, а не о «беззаветном служении» «любой ценой», сервисная модель позволяет значительно увеличить масштаб управления, используя накопленный опыт для более широкого состава инфраструктурных элементов.
Этого, безусловно, недостаточно для того, чтобы сервис-провайдер стал эффективным. Но это абсолютно необходимо. Создание
промежуточного звена и получаемый при этом эффект масштаба позволяют распределить стоимость более дорогого способа управления инфраструктурой (если можно назвать управлением реакцию на уже случившиеся инциденты или высказанное клиентом недовольство) на больший объем услуг.
Достаточным условием является структурирование и оптимизация деятельности — стандартизация и универсализация производственных процессов.
Рассматривая заповедь 1, мы перечислили шаги, которые должен сделать бизнес, озаботившись эффективностью. Что же должно произойти внутри сервисной компании?
Эволюцию трансформации работ по обслуживанию мы подробно рассмотрели выше в разделе «Жизненный цикл трансформации». На рисунке 29 показана динамика изменения общей эффективности. Основная тенденция здесь — повышение эффективности деятельности и отдачи от инвестиций, связанных с определенными функциональными областями за счет концентрации менеджмента на предоставлении сервисов.
Отметим несколько переломных моментов на этих графиках:
• на этапе «Отрочество» возможно некоторое снижение эффективности обслуживания за счет перевода персонала и процессов, связанных с перестройкой работы сервисов (точка «1»). С этим связана необходимость усиления мониторинга;
Предыдущая << 1 .. 26 27 28 29 30 31 < 32 > 33 34 35 36 37 38 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100