Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 31

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 25 26 27 28 29 30 < 31 > 32 33 34 35 36 37 .. 139 >> Следующая

Есть еще одна причина, которая, видимо, и является движущей силой для запуска подчас весьма рискованных аутсорсинговых пилотных проектов. О ней редко говорят вслух, но от этого она не становится менее важной. Для внесения изменений в любую систему нужны внешние воздействия. Без привлечения внешней заинтересованной силы крайне сложно стимулировать внутренние подразделения на поиск новых форм и методов работы, заставить организацию отказаться от традиционных, исторически сложившихся правил внутреннего взаимодействия.
В этом процессе есть несколько заинтересованных сторон (понятно, что интересы их различны):
• акционеры бизнеса;
• менеджмент бизнеса (штаб-квартира и локальные подразделения);
• менеджмент сервисных подразделений компании (производственные подразделения);
• внешние компании, имеющие опыт создания сервисных моделей и оказания услуг в режиме аутсорсинга.
Акционеров бизнеса беспокоит не только «сегодня», но и «завтра». Они хотят стандартизовать бизнес-процессы, снизить затраты своего бизнеса, трансформировать их в дополнительные, пусть меньшие по масштабам, но бизнесы. Именно их больше всего беспокоит зависимость бизнеса от менеджмента, сотрудников, поставщиков, подрядчиков и т. п. Поэтому, осознавая риски аутсорсинга, они, тем не менее, могут стать активными сторонниками процесса структурирования.
Менеджмент бизнеса заинтересован в решении задач бизнеса почти любой ценой. Подчиненность сервисного ресурса обеспечивает скорость решения, всегда есть возможность приказать, установить или поменять приоритеты, заставить «совершить подвиг». Как раз то, что сегодня нужно.
Кроме того, задача менеджмента — развивать бизнес, увеличивать его объемы и эффективность, снижать издержки производства. Перестройка или отказ от части активов — человеческих материальных и иных, крайне непрост психологически и организационно, является болезненным для руководства предприятия.
Изменится субординация, распределение ответственности, положение конкретных руководителей и т. п. Фактически речь идет о том, что надо «рубить по-живому». Причем нередко рубец проходит как раз по критическим для деятельности компании системам и компетенциям.
Конечно, менеджмент бизнеса вполне может быть заинтересован в выделении сервисных подразделений в отдельную структуру с целью повышения их прозрачности и управляемости. Вопрос в том, не приведет ли трансформация к ограничению его полномочий и станет ли он принимать в ней деятельное участие.
Что касается производственных подразделений, многое зависит от квалификации специалистов. Выделение производственных компаний в отдельный бизнес потребует иных компетенций, чем обладают «главные инженеры» и «главные специалисты». Для них это дополнительный риск с непонятными перспективами.
Как известно, люди льнут к активам. Там, где активы, — покой и стабильность, поэтому сервисные службы, и так имеющие от бизнеса все, что хотят, вряд ли будут двигателями структурирования. Там, где начинается прозрачность и измеримость, кончается их неограниченная власть и начинается игра по правилам.
Трудно представить себе, что обслуживающий персонал, работающий внутри компании и имеющий стабильную зарплату и стабильное устойчивое положение, рванется ни с того ни с сего совершать подвиги. Он, прежде всего, хочет стабильности и покоя и больше всего боится перемен — не было бы хуже.
Все вокруг свое: сотрудники — в штатном расписании, оборудование и программы собственной разработки — на балансе. Все под контролем, жаль — не хочет развиваться и реагировать на внешние изменения. Понятно, что такая система будет сопротивляться любым серьезным изменениям, всячески саботировать их.
В то же время руководство сервисных подразделений может стать союзником структурирования, если будет понимать, что сможет трансформировать временно данное ему право управления операционной
деятельностью в неограниченное во времени право владения (хотя бы частичного) вновь создаваемым активом.
Что же касается внешних опытных игроков — они конечно «за». Для них это возможность расширения собственного бизнеса за счет выхода на внутренний рынок компании (знания в обмен на рынок). Единственное, что их тревожит — как, передав знания и навыки управления сервисами, они смогут удержать контроль над этим рынком.
Мен джмент бизнеса
«Да», потому что этого хотят акционеры и это позволяет повысить эффективность, мобильность и управляемость организации
«Нет», потому что у них нет опыта управления подразделением «как бизнесом». Риск потери контроля над ситуацией
Акционеры - изн с.
«Да», потому что это помогает сосредоточиться на реализации стратегии централизует управление и служит капитализации
Менеджмент сервисных
подразделений
Профессиональные
провайдеры
«Да» потому что это помогает конкурировать с внутренними «войсками» на территории бизнеса
Менеджмент локальных подразделений
«Нет», потому что это может перераспределить полномочия в пользу центра «Да» потому что помогает капитализировать затраты
Персонал сервисных га
подразделений ?3
Предыдущая << 1 .. 25 26 27 28 29 30 < 31 > 32 33 34 35 36 37 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100