Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 30

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 24 25 26 27 28 29 < 30 > 31 32 33 34 35 36 .. 139 >> Следующая

В [23] говорится о том, что классические экономические подходы (Смит, Риккардо, Кейнс) в условиях, когда потоки работ динамически пересекают границы, а продукт выражается в потоке данных по проводам, перестают работать. «Идея герметически закрытых национальных государств, которые самодостаточны во всех своих потребностях, становится абсурдом» [23]. Для моделирования процессов нужна «квантовая экономика».
Понятно, что сопротивление «главных инженеров» и «технологов», часто противодействующих аутсорсингу на локальном уровне, — не самая большая угроза на пути развития этого способа предоставления услуг. Однако на наш взгляд, свободу выбора всегда надо направлять на выбор свободы, обучаясь работать в новых условиях надежно и эффективно.
В рай или в светлое будущее?
Откровенно говоря, пока немногим компаниям удается дойти до «светлого настоящего» аутсорсинга. И первая трудность на этом пути — очень нелегко оценить затраты на трансформацию собственных процессов и подготовку их к передаче внешним партнерам. Не говоря уже о проблемах поиска таких партнеров, выбора и подготовки к совместной работе.
По данным отчета Standish Group's, среди всех проектов по аутсорсингу только 28% являются успешными. Если это так, то в 2008 году в мире более 600 млрд долл. будет затрачено на неудачные проекты по аутсорсингу. Недешевая, оказывается, эта наука — выстраивать долгосрочные отношения с внешними поставщиками услуг.
В недавнем исследовании Deloitte Consulting говорится, что «в противоположность тому, как оптимистично изображается аутсорсинг провайдерами, — это крайне сложный процесс, и ожидаемый эффект крайне сложно материализовать». Около 64% компаний, которые предприняли попытки работы в режиме аутсорсинга, возвращаются к моделям более низких уровней при работе с внешними поставщиками [17].
На аутсорсинг можно попытаться свалить даже крупные трагедии. «Стремясь сэкономить средства и уложиться в график запуска, бюрократы от космонавтики дали внешним подрядчикам такой большой объем работ по конструированию, производству и ремонту сложнейшей техники, что утратили возможность контролировать качество работ и соответствие техническим условиям. Иными словами, они и сами не знали, чем руководили, и, значит, не могли принимать обоснованных решений». Такой вывод сделала комиссия, проверявшая работу НАСА после взрыва космического корабля «Колумбия».
Почему же так много неуспешных проектов по аутсорсингу? Аналитики управления сорсингом (sourcing management) [17] среди основных причин называют:
• неясные цели аутсорсинга, неясные контрактные отношения и плохое управление ими на различных этапах жизненного цикла сервисного контракта;
• незнание потребностей клиента (связанных с бизнесом и технических) и неотрегулированность взаимодействия между поставщиком и покупателем при изменении потребностей;
• конфликт интересов, различие в приоритетах и в целях продавца и покупателя.
Если речь идет о глобальных стратегических партнерах, риски возрастают многократно. Ведь в других странах иные культура и обычаи, законодательство и практика его применения, квалификация и язык...
Усилия нужны не только для преодоления указанных барьеров. Ведь компаниям недостаточно снизить издержки и повысить производительность труда. Многие ждут от аутсорсинга инновационного
форсажа, ускорения проникновения инноваций в текущую деятельность компании.
Для этого поставщикам, сервис-провайдерам и клиентам необходимо выстраивать отношения сразу в двух направлениях:
• организация совместной текущей деятельности (интеграция культур и процессов);
• организация механизма взаимодействия на всех этапах жизненного цикла сервиса (синхронизация адаптивных функций).
В рамках долгосрочных сервисных контрактов каждое изменение сервиса требует определенных инвестиций поставщика. Поэтому особую важность приобретает правильное планирование изменения потребностей и отражение механизмов их обслуживания в контрактах.
И еще — о вечном. Покупатель ищет любой возможности поменьше заплатить за экспертизу и ресурсы, сэкономить. А продавец хочет развиваться, ему нужны не просто долгосрочные, гарантированные, но и прибыльные взаимоотношения (у каждого свой бизнес). Этот конфликт интересов может быть преодолен только значительными и постоянными усилиями по управлению контрактными отношениями. Поэтому в сорсинговых сделках объем и стоимость постоянных усилий по урегулированию отношений должны рассматриваться особо.
По мере перехода на более высокие уровни отношений с поставщиками, и в частности при переходе в область аутсорсинга, требуется все более детализированное понимание собственных потребностей, умение их планировать, управлять длительными отношениями с поставщиком через контракты и обеспечивать объединение усилий покупателя и поставщика с помощью взаимовыгодной системы мотивации обеих сторон.
Каждый следующий шаг эволюции сорсинга требует все большей квалификации и усилий по управлению отношениями с поставщиками, которые не могут быть мгновенно включены в корпоративную культуру. Культуру, в отличие от власти, не внедряют, ее прививают. И бизнес, и сервис-провайдер, оказывающий услуги в режиме аутсорсинга, должны накопить опыт быстрой адсорбции изменений, необходимых для следующего этапа.
Предыдущая << 1 .. 24 25 26 27 28 29 < 30 > 31 32 33 34 35 36 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100