Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 27

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 21 22 23 24 25 26 < 27 > 28 29 30 31 32 33 .. 139 >> Следующая

Другим примером инсорсинга является идея Ричарда Брэнсона по доставке пассажиров из лондонского аэропорта Хитроу в центр города и обратно на мотоциклах, спокойно передвигающихся в городских автомобильных пробках.
И, наконец, в 70-х годах прошлого века когда на стройках СССР вводилось до 12 ГВт энергомощностей в год (уровень, который пока остается для нас недостижимым), прежде чем начать основной цикл, строили заводы по производству бетона прямо на строительных площадках. Это гарантировало выполнение проектных сроков и исключало срыв поставок по бетону — одному из критических ресурсов.
Это ли не апофеоз процессного управления? Бизнес-процессы и коллективы, их осуществляющие, начинают мигрировать из одной компании в другую так, как того требуют клиенты и рынок.
Стимулы такой миграции могут иметь внешний или внутренний характер. В первом случае структурные изменения в среде существования бизнеса и потребностях клиентов требуют быстрого и качественного эффекта (инновационный форсаж, революционные изменения).
Необходимость быстрого наращивания возможностей в новых технологиях или регионах заставляет бизнес превращаться в азартного игрока, который под давлением обстоятельств, чтобы не потерять инициативы, вынужден идти на больший риск.
Во втором случае, когда стимулы имеют внутреннюю природу, возможны эволюционные, управляемые изменения, направленные, например, на снижение издержек или повышение производительности. В этих случаях миграция процессов происходит в тех областях деятельности, где она не может ключевым образом затронуть устойчивость самого бизнеса:
• не затрагивает кардинальным образом отношений с ключевыми для бизнеса клиентами (чтобы не потерять контроль над этими отношениями);
• не содержит серьезных рисков потери инициативы в бизнес-процессах, составляющих конкурентные преимущества бизнеса;
• не содержит значительных рисков аварий и катастроф (экологических, системных, техногенных) при ухудшении управления или потере компетенции;
• осознает, что на рынке имеются необходимые технологии и компетенции, есть конкуренция предложений.
В таблице 3 приведены основные факторы, влияющие на решение о передаче определенного объема деятельности на аутсорсинг.
Таблица 3. Факторы выбора формы взаимодействия
Инсорсинг Аутсорсинг
Имидж «Сила, устойчивость и мощность». Высокотехно-логичность при отсутствии соответствующего предложения на рынке «Коммуникация, гибкость и разум». Опыт работы в режиме аутсорсинга в настоящее время становится элементом престижа
Снижение издержек За счет управляемости ресурсами и активами За счет масштаба деятельности, развитой системы управления не ключевыми для бизнеса процессами, более мощной инфраструктуры и доступа к глобальным ресурсам
Инсорсинг Аутсорсинг
Избыточность инфраструктуры Часто наблюдается создание инфраструктуры со значительным резервом развития — «на всякий случай» или «на будущее» Оплачивается лишь фактически потребленный объем услуг и, соответственно, лишь связанная с ним доля инфраструктуры, что при наличии конкуренции стимулирует разумную избыточность инфраструктуры, связанную с надежностью предоставления услуг
Продуктовый фокус Фокусировка на основных и вспомогательных продуктах Концентрация на основных для бизнеса продуктах и процессах
Инвести- ционная активность Необходимость инвестирования не только в основные продукты, но и в непрофильную деятельность. Ведет к отвлечению инвестиционных ресурсов на неосновные объекты Использование дополнительной инвестиционной активности аутсорсера. Возможность возврата инвестиций аутсорсера через стоимость фактически потребленных услуг
Скорость инноваций Ограничивается возможностями адсорбции инноваций, культуры компании, опытом и инвестиционными возможностями Ограничивается возможностью выбора аутсорсера с учетом необходимых требований
Наличие операционного контроля над деятельностью Высокий уровень контролируемости всего спектра операционной деятельности Ограничивает управление переданной на аутсорсинг операционной деятельностью условиями контракта и возможностями аутсорсера
Необходимость получения конкурентных преимуществ Обеспечивает исключительность прав на обеспечивающие конкурентные преимущества технологии и ограничивается инвестиционными возможностями компании Связаны с уровнем технологического развития аутсорсера, его инвестиционными возможностями и массовостью спроса на данную инновацию (противоречит интересам клиента на эксклюзивность конкурентных преимуществ)
Зависимость от внешних компаний и персонала Низкая зависимость от внешних поставщиков и высокая зависимость от персонала с ограниченной возможностью контрактации Высокая зависимость, ограничивается условиями контракта и надежностью аутсорсера
Инсорсинг Аутсорсинг
Доступ к глобальным ресурсам Необходимость разворачивания собственных оффшорных и прочих подразделений Возможность использования готовых схем доступа к глобальным ресурсам. Ограничивается наличием аутсорсера с учетом необходимых требований
Управление отношениями с поставщиками Требует упрощенных методов взаимодействия с внешними поставщиками Управление внешними поставщиками становится одним из ключевых процессов
Предыдущая << 1 .. 21 22 23 24 25 26 < 27 > 28 29 30 31 32 33 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100